Олеся Таран - Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

Цель должна быть:

• вдохновляющей;

• ограниченной по времени;

• дерзкой (да, даже на испытательном сроке!);

• конкретной;

• измеримой.

Увидеть коллектив, в котором предстоит работать, крайне желательно до подписания трудового договора. Ситуации, когда среди коллег или подчиненных оказывается человек, с которым новый сотрудник принципиально не готов работать, порой случаются.

Здесь имеются в виду все виды дискриминации, а также личная, порой даже интимная специфика. Один менеджер по продажам B2B-компании испытывал большие трудности в принятии новой сотрудницы, которая очень была похожа на его бывшую супругу, с которой он бурно и сложно расставался. Парню было тяжело, и в итоге его же и перевели в другой отдел.

Шаг двенадцатый: помогаем сотруднику привыкнуть к новым условиям

О том, как адаптировать сотрудника к компании, написано очень много. Вы без труда найдете в Интернете и на полках книжных магазинов массу теоретических рассуждений и практических рекомендаций по построению систем адаптации в разных условиях и для разных типов сотрудников. Я же ограничусь лишь несколькими советами, основанными на личном опыте.

Начну с предупреждения о самой распространенной и банальной ошибке, которую на этапе адаптации совершают девять из десяти руководителей, менеджеров по персоналу и консультантов. Ошибка действительно примитивная – адаптацию попросту пускают на самотек, полагая, что раз уж сотрудник вышел на работу, никуда он теперь не денется. Но вероятность «куда-то деться» для любого сотрудника особенно высока именно в период испытательного срока: ведь в эти месяцы не только работодатель присматривается к нему, но и он к работодателю. По закону подлости, рекрутеры особенно часто звонят именно тогда, когда ты уже приступил к новой работе.

Высокий уровень стресса из-за перехода на новое место, помноженный на наличие других предложений на рынке и вероятность контрпредложения от бывшего работодателя, дает очень высокий риск того, что сотрудник просто развернется и уйдет. И вам придется начинать поиск с самого начала. Не хочется? Тогда лучше заранее позаботиться о четкой и рабочей системе адаптации.

Три роли – клиент, рекрутер и консультант – на этапе адаптации сотрудника сохраняются. Правда, распределение функционала здесь уже не настолько жестко регламентировано и во многом зависит от договоренности. Например, вы можете по своему усмотрению распределить обязанности между нанимающим менеджером и рекрутером. Однако судя по моему опыту, наиболее удачны комбинации, построенные по следующей схеме:

• Клиент (руководитель нового сотрудника) выполняет роль «играющего тренера», старшего соратника, наставника. Он оценивает кандидата с профессиональной точки зрения, присматривается к нему, постепенно передает ему весь функционал и регулярно проверяет, все ли понятно и посильно. К нему кандидат может обратиться со всеми вопросами профессионального характера.

• Рекрутер разрабатывает систему адаптации как таковую (какие мероприятия, тренинги и тестирования будут проведены, в какие сроки, кто и как будет оценивать результаты адаптации и т. д.). Конечно, делается это при участии нанимающего менеджера, но одна из важных функций рекрутера тут – скорректировать пожелания клиента так, чтобы они стали реалистичными. Для нового сотрудника рекрутер выступает в роли психотерапевта, доверенного лица, жилетки. В идеале к нему, не боясь негативных последствий, можно обратиться с любыми жалобами и вопросами организационного или личностного толка – вплоть до проблем с неуживчивым коллегой.

• Консультант на этапе адаптации сотрудника становится своеобразным ревизором – человеком со стороны, который видит ситуацию в целом, не будучи в нее вовлеченным. Задача консультанта – поддерживать постоянный контакт и с кандидатом, и с рекрутером, и с клиентом, составлять представление о происходящем и оперативно реагировать, увидев проблему. На этом этапе консультант, безусловно, выступает на стороне нового сотрудника – ведь если тот уйдет сам или будет уволен до окончания испытательного срока, ему придется искать замену.

В идеале на протяжении всего периода адаптации консультант должен регулярно делать «проверочные» звонки всем участникам процесса – вначале клиенту, затем рекрутеру и, наконец, кандидату. После чего, при необходимости (например, если при общении с кандидатом вскрылась какая-то проблема, оставшаяся незамеченной рекрутером и клиентом), перезванивать первым двум адресатам.

Исходя из практического опыта, могу сказать, что оптимальная периодичность таких звонков выглядит так:

• первый день;

• третий день;

• первая пятница;

• вторая пятница;

• конец первого месяца;

• окончание испытательного срока;

• шесть месяцев;

• год.

Каждый раз кандидату следует задавать одни и те же вопросы, помогающие составить впечатление о том, насколько успешно проходит адаптация: понятны ли задачи, которые приходится выполнять? Интересны ли они? Как складываются отношения с коллегами и руководством? Чувствуете ли вы себя на новом месте как дома? Остаетесь ли?

Если есть возможность, не лишним будет еще раз измерить мотивацию (прием «Векторная мотивация» описан в главе «Постановка задачи на поиск»). Очень часто новые сотрудники рассказывают консультанту вещи, которые ни за что не озвучат внутри компании – и этим надо непременно пользоваться для устранения проблем и нормализации ситуации. Порой консультант может весьма успешно разрулить назревающий конфликт, главное здесь – ни в коем случае не действовать за спиной у нового сотрудника. Допустим, он пожаловался на то, что ему обещали выплатить бонус при выполнении определенных задач (например, если он приведет десять клиентов) вне зависимости от того, окончен ли испытательный срок, а теперь, когда задача выполнена, о бонусе забыли. Сотрудник не уверен в том, стоит ли ему поднимать этот вопрос, но он явно недоволен ситуацией. Вы, как консультант, можете предложить задать этот вопрос от себя – если сотрудник не возражает. Позвоните рекрутеру, переформулируйте вопрос (например, «Помню, что была такая договоренность – она сохраняется?»), и с определенной долей вероятности вопрос вскоре будет решен.

Приведу пример, чтобы проиллюстрировать необходимость контакта между всеми участниками поиска на этапе адаптации сотрудника. Мы занимались поиском IT-директора для одной компании. Наш клиент, генеральный директор, был весьма неконтактен – встретиться с нами он отказался, а когда кандидат был принят на работу, трубку не брал. Рекрутер уверяла, что с новым сотрудником все в полном порядке и тоже не очень-то желала общаться. В результате наш человек был уволен, не проработав в компании и года – он оказался слишком прямым и категоричным и постепенно нажил себе массу врагов в компании, в которой кипели политические страсти. Разумеется, если бы клиент и рекрутер охотнее шли на контакт с самого начала, ситуацию можно было бы не доводить до увольнения, либо же с самого начала стоило искать несколько других кандидатов.