Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Универсальные и отраслевые референтные модели не рассчитаны на то, чтобы давать исчерпывающее представление о процессах предприятия, – они используются лишь в качестве отправной точки при проектировании процессов. В зависимости от организации специалист может воспользоваться компонентами из разных моделей, чтобы сформировать структуру, наиболее полно соответствующую структуре данного предприятия. Референтные модели могут быть полезны для составления общей классификации и как гарантия того, что в ходе проектирования управления процессами предприятия учтены все аспекты.

Референтные модели также помогут привязать к процессам другие компоненты общей бизнес– или технологической архитектуры. Используя единую классификацию – общий «процессный язык», – организация сможет лучше распоряжаться своими активами. Примером является бенчмаркинг: для сопоставления данных компаний внутри одной отрасли или от отрасли к отрасли нужна единая основа. Некоторые референтные модели включают более технические аспекты, относящиеся к данным или к сервисам. В дальнейшем, по мере развития ERP, стандартизации процессов и технологий, аутсорсинга процессов, значение единообразного взгляда на процессы, как для организаций одной отрасли, так и между отраслями, еще больше вырастет.

Целью настоящего документа не является составление исчерпывающего списка полезных методологий. Ниже в качестве примера представлены некоторые наиболее широко используемые референтные модели.

APQC – это международная бенчмаркинговая палата, в сотрудничестве с более чем 80 организациями разработавшая фреймворк для оценки процессов. Для многих организаций процессный фреймворк APQC PCF (рис. 9.1 [171] APQC Process Classification Framework . – Прим. пер. ) может послужить хорошей отправной точкой разработки процессной модели предприятия. Это модель верхнего уровня, дающая организации возможность взглянуть на свою деятельность с процессной точки зрения, не зависящей от отрасли. Первоначально разработанный в 1992 году, этот фреймворк широко используется многими организациями по всему миру. APQC заявляет, что PCF – открытый стандарт и что на нем основана ее база данных бенчмаркинга [172] Open Standards Benchmarking, OSB . – Прим. пер. . APQC планирует непрерывное совершенствование PCF и базы данных бенчмаркинга в направлении дальнейшей разработки описаний, процессов и метрик. Модель PCF пригодна для организаций всех отраслей и масштабов и доступна бесплатно на сайте организации www.apqc.org [173] Версия PCF на сайте является более поздней и отличается от приведенной здесь . – Прим. ред. .

APQC PCF служит инструментом первичного выделения основных, вспомогательных и управляющих процессов, общих для всех отраслей: производства, сферы услуг, здравоохранения, государственного управления, образования и т. д. PCF предлагает набор взаимосвязанных процессов, которые считаются критичными для бизнеса. С его помощью организация может научиться рассматривать свою внутреннюю деятельность от горизонтальных процессов, а не от вертикальных функций.

Внедрение PCF состоит из четырех этапов: подготовка, планирование, реализация и переход. Подготовка – это стратегический этап, в ходе которого выполняется всесторонняя оценка основных процессов. На этом этапе выявляются возможности и оценивается возможный экономический эффект изменений. На следующем этапе составляется поэтапный план реализации изменений. В ходе этого этапа процессный аналитик и члены команды усовершенствуют, перепроектируют или перестраивают основные бизнес-процессы. На этапе реализации происходит внедрение изменений. Переход к новому процессу является этапом одновременно тактическим и стратегическим.

На тактическом уровне команды сотрудников улучшают процедуры рабочего процесса и контролируют переход к новому процессу. На стратегическом уровне организация тиражирует приобретенный опыт на другие процессы с учетом потребностей и приоритетов бизнеса.

Еще одна заслуживающая рассмотрения процессная модель – VRM [174] Value Chain Operational Reference Model . – Прим. пер. . В ней делается попытка объединить три аспекта создания ценности: продукция, процессы и потребитель.

Модель предусматривает три уровня детализации процессов. Верхний уровень 1 – это планирование, управление и исполнение [175] Plan – Govern – Execute . – Прим. пер. . На следующем уровне 2 исполнение декомпозируется на процессы: маркетинг, исследования, разработка, закупки, производство, продажа, поставка, поддержка. Уровень 3 (который мы здесь не рассматриваем) детализирует процессы дальше. Результирующий фреймворк обеспечивает охват расширенной цепочки создания ценности и контроль над ней.

Модель VRM уделяет внимание основным проблемным местам на стыках процессов как внутри цепочек (сетей) создания ценностей, так и между ними, добиваясь оптимизации планирования, управления и исполнения (информационные, финансовые и материальные потоки). Целью является повышение эффективности всей цепочки и постоянная ее эволюция. Value Chain Group [176] Разработчик VRM, www.value-chain.org . – Прим. ред. характеризует VRM как модель, которая предоставляет «единую терминологию и описания стандартных процессов, обеспечивающие упорядочивание и понимание действий, составляющих цепочку создания ценности».

Этот фреймворк дает организации возможность наладить координацию совместной работы и по вертикали, и по горизонтали. Модель VRM использует повседневный язык, но в то же время закладывает основу для реализации сервис-ориентированной архитектуры. Всего модель предусматривает пять уровней, соответствующих разным уровням организации. При движении от нижнего уровня процессов к верхнему процессы становятся все более сложными и все более близкими к стратегическим целям.

Стратегические процессы – это верхний уровень цепочки создания ценности. Эти процессы целенаправленно спроектированы с прицелом на нужды потребителя и стратегию бизнеса. Тактические процессы, на которые декомпозируются стратегические, показывают, как будут достигаться цели стратегических процессов. Тактические процессы собираются из операционных процессов, в которых непосредственно выполняется работа. Операционные процессы состоят из действий, представляющих собой группы задач. Задача – индивидуальный фрагмент работы, не подлежащий дальнейшей декомпозиции.

Все эти процессы управляются тремя макропроцессами: управление, планирование и исполнение.