Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

С этой точки зрения регулирование формально само является процессом управления и в качестве такового подвергается воздействию тех же разрушительных сил, что и любой другой процесс. Следовательно, его следует периодически подвергать переоценке во избежание появления зон, за которые никто не отвечает, и чтобы удостовериться, что процесс максимально прозрачен, контролируем и автоматизирован.

При наличии BPMS автоматизированная система генерируется из модели процесса регулирования точно так же, как BPMS из бизнес-моделей генерирует приложения для исполнения процессов и контроля за их эффективностью. Для всех процессов проводится имитационное моделирование и оценка улучшений по сравнению с исходными показателями.

Управление процессами можно рассматривать как деятельность по регулированию изменений. BPM помогает контролировать изменения и позволяет взглянуть на них с более широкой точки зрения. Цель при этом одна: удостовериться, что изменения делаются правильно и не нанесут вреда.

Процессное регулирование должно основываться на согласии между менеджерами, вовлеченными в конкретный проект по изменению. Без этого регулирование работать не будет, и компания не получит эффекта от управления процессами (по крайней мере в данном проекте). Это справедливо и для более широкого контекста процессного управления: если регулирование не согласовано со всеми участниками и не утверждено высшим руководством, то переход к процессному управлению не будет успешным.

Но настоящая проблема регулирования – это совместная работа в ситуации, когда процессы усложняются и начинают включать поставщиков, аутсорсеров и работу внутри компании, способную выполняться в любой точке мира. В такой среде тяжело добиться согласия – особенно тому, кто не может распоряжаться выполнением работ в рамках процесса, но должен отвечать за его эффективность и улучшение.

Соглашение между участниками жизненно необходимо, но это еще не все. Менеджеры процессов должны согласовывать изменения в процессах друг с другом. Они также должны отчитываться перед директором по бизнес-процессам, у которого есть полномочия, чтобы принимать решения по изменениям, и влияние, чтобы убедить руководителей так скорректировать планируемые изменения, чтобы они не повредили операциям в зоне ответственности других менеджеров. Менеджеры процессов должны также работать с центрами компетенции и с внешними партнерами – все ради того, чтобы изменения принесли реальную пользу максимальному числу подразделений.

В добавление к сказанному выше компаниям, которые переходят на процессное управление, рекомендуется привязать к одним и тем же показателям эффективности и качества процесса оценки и руководителей подразделений, участвующих в процессе, и менеджеров процесса. Это послужит стимулом для командной работы.

Краеугольный камень регулирования – координация процессных инициатив предприятия. Чтобы были обеспечены эффективное регулирование и соответствие общей процессной архитектуре, процессные инициативы должны либо предоставлять информацию, либо напрямую управляться из проектного офиса компании.

Процессное регулирование в организации со сложной структурой требует единого, стандартизованного взгляда на процессы. Зрелые организации обычно используют для этого процессный репозиторий, предоставляемый средствами анализа бизнес-процессов (BPA) [182] Business Process Analysis . – Прим. пер. . Работа с репозиторием осуществляется в соответствии с определенными правилами, которые часто пересекаются с общей системой регулирования. Например, кто имеет право вносить изменения в процесс и кто должен одобрять эти изменения, определяет владелец процесса.

Неотъемлемой частью управления процессами предприятия является централизованный план развития процессных способностей. Перспективный план показывает стратегию развертывания BPM во времени. Он будет разным для разных организаций, в зависимости от текущей и желаемой зрелости процессов и общей процессной стратегии.

Перспективный план, который обычно распространяется на несколько лет, определяет текущую деятельность в рамках процессной программы. Он должна охватывать несколько аспектов: четко определенные цели и задачи, анализ заинтересованных сторон и действия, привязанные к общей стратегии и к временно́й оси.

Конкретный план будет зависеть от множества факторов. Справиться с его составлением будет проще, если разделить его на две части: 1) относящуюся к определенным процессным областям и 2) относящуюся к развитию процессных способностей предприятия в целом.

Перспективный план [183] Roadmap . – Прим. пер. процесса включает набор необходимых мер, обеспечивающих повышение зрелости или развитие способностей в определенной процессной области. Например, перспективный план процесса «От заказа до оплаты» будет отображать, в общем и в подробностях, программу и проекты, направленные на повышение эффективности данного процесса. Такой перспективный план охватывает все процессы, относящиеся к рассматриваемой области. Отвечает за него владелец процесса. Если данная область была оценена в ходе оценки зрелости, то в перспективный план должны войти результаты оценки и соответствующие проекты.

Перспективный план развития способностей исполняется параллельно с перспективными планами отдельных процессов. Он содержит действия, направленные на повышение общей процессной зрелости организации. Примеры таких действий были рассмотрены выше в настоящей главе: это развитие различных аспектов зрелости, процессного регулирования, процессного маркетинга, процессного обучения и лидерства. Как и в случае перспективных планов процессов, в перспективном плане развития способностей должны найти отражение результаты оценки зрелости и соответствующие проекты.

Чтобы способствовать накоплению опыта, многие компании создают у себя Центр компетенции или Центр экспертизы [184] Center of Excellence, Center of Expertise, CoE . – Прим. пер. . Некоторые компании, чтобы сконцентрироваться на определенных навыках и знаниях в помощь бизнесу, создают специализированные центры и в IТ-, и в бизнес-операциях.

Ключ к успеху центра компетенции – сочетание централизации полномочий, компетенции в BPMS, технической оснащенности, понимания бизнес-операций и опыта в BPM.