Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

В системы BPMS встроены средства контроля за доступом к информации: кто и с какой целью ее извлекает, добавляет или изменяет. Это особенно важно для процессов, фрагменты которых отданы на аутсорсинг или выполняются на удаленных территориях. Благодаря возможностям доступа к информации о моделях, правилах и т. п. руководитель, отвечающий за определенный участок, может разобраться, как его подразделение встраивается в общий процесс получения конечной продукции или услуги и каков вклад его подчиненных.

Наконец, BPMS позволяет перевести стандарты и политики управления процессами в правила, которые будут управлять выполнением работы, принятием решений, регулированием и отчетностью. Эти правила привязываются к действиям и потокам работ и гарантируют постоянство процесса.

Менеджеры процессов должны относиться к отдельной структуре внутри организации, они не должны зависеть от руководителей подразделений, участвующих в процессе, и у них должны быть собственные показатели, отличные от показателей подразделений. На верхнем уровне этой структуры находится директор по процессам или руководитель процессного офиса, подчиняющийся высшему руководству. Ему подчиняются менеджеры (владельцы) процессов, а тем, в свою очередь, – менеджеры по изменению процесса.

Директор по процессам, очевидно, отвечает за благополучие всех процессов компании. Менеджеры процесса отвечают за свои процессы и формируют комитеты по управлению процессом, состоящие из менеджеров подразделений, участвующих в процессе. Менеджеры процесса взаимодействуют с IТ, внешними партнерами, аутсорсерами, практически всеми центрами компетенции компании с целью выявления проблем и возможностей усовершенствования, мер по сокращению затрат и повышению качества. Они также отвечают за процессные модели в BPMS и за бизнес-правила верхнего уровня.

Менеджеры процессов совместно с комитетами по управлению процессом инициируют проекты усовершенствования и готовят по ним экономические обоснования для представления на согласование и подпись руководству.

Менеджеры по изменениям процесса отвечают за моделирование и за управление изменениями. Самое сложное в этой роли – выстраивание отношений с менеджерами низового уровня и персоналом, чтобы быть в курсе происходящих на этом уровне изменений в правилах и операциях и отражать их в библиотеке процессных моделей. Это критически важно с точки зрения поддержания соответствия между жизнью и моделями.

Помимо этого, менеджеры по изменениям процесса отвечают за проведение вместе с командой имитационного моделирования в BPMS с целью оценки возможного негативного воздействия вверх и вниз по потоку работ.

Центр компетенции BPM является внешним по отношению к этой процессной организационной структуре, но связан с нею. Штат центра компетенции составляют процессные консультанты, оказывающие помощь менеджерам процессов всех уровней в ходе управления процессами и в проектах усовершенствования в том, что касается стандартов, технологий, правил и методов.

IТ-подразделение предоставляет инфраструктуру и средства автоматизации – к управлению процессами это относится так же, как и к системам, автоматизирующим деятельность бизнес-подразделений. Разница же в том, что автоматизированные системы обычно нацелены на операции, а не на процесс.

Сегодня зачастую бывает нелегко идентифицировать все системы, поддерживающие тот или иной процесс, и данные, которые в них содержатся. Также практически невозможно отследить ход всего процесса и проконтролировать состояние дел. Этот пробел способна заполнить технология BPMS, позволяющая смоделировать процесс и затем осуществлять мониторинг деятельности и качества работы. Но для этого необходимо создать структуру управления процессами.

Автоматизация здесь необходима, так как ручной контроль и отчетность за выполнением работ в ходе процесса неэффективны. Ее можно быстро реализовать с помощью системы BPMS, которая предоставляет возможности мониторинга, включая метрики других систем, контролирующих различные части процесса. BPMS позволяет создать панель управления, которая будет отслеживать деятельность в режиме, близком к реальному времени, с датчиками тревоги и упреждающими рекомендациями.

Если соответствующая IТ-инфраструктура и BPMS отсутствуют, то придется добиваться максимума возможного, используя простое ручное отслеживание. Но надо понимать, что ручной контроль будет охватывать только верхний уровень и окажется неполным.

Каждый из этих подходов уникален и полезен по-своему. Полная картина бизнес-операций складывается из комбинации всех трех.

• Архитектура предприятия – взгляд на бизнес-операции с точки зрения информационных технологий.

• Бизнес-архитектура – трансляция стратегии компании на бизнес-способности, а тех, в свою очередь, – на бизнес-функции и компоненты процесса. Бизнес-архитектура увязывает стратегию и способности с процессами и подразделениями.

• Управление процессами – сквозной взгляд на процесс и сквозное управление всеми действиями в ходе процесса и потоками работ, образующими процесс.

Каждая из этих дисциплин и моделей добавляет в общую картину что-то, чего не хватает в других. Архитектура предприятия предоставляет полную картину поддержки процессов прикладными IТ-системами и поддержки систем IТ-инфраструктурой. Моделирование бизнес-архитектуры дает картину бизнеса в целом: что должно делаться для производства и поставки продукции и услуг. Это взгляд от бизнес-результата. Управление процессами добавляет ответы на вопросы «как»: как работа должна выполняться и как она меняется? Сложность заключается в том, что перечисленными моделями распоряжаются разные группы внутри организации. Но все же возможно собрать эту информацию воедино и сформировать таким образом полную картину, в которой любой процесс может быть рассмотрен на любом уровне детализации.

Управление процессами должно обеспечивать непрерывные улучшения во всех процессах, а также улучшения на уровне подразделений. Именно это является целью внедрения любой программы процессного управления. Но для этого должна быть обеспечена возможность использовать информацию о процессах многократно – менеджер процесса должен иметь возможность быстро ее извлечь и обновить. В противном случае эти усилия не будут давать быстрой отдачи и превратятся в обузу. А когда что-то становится обузой, его выбрасывают.