Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Затем разрабатывается матрица обучения, которая привязывает участников и цели обучения к конкретным курсам и способам проведения. Также необходимо составить план создания учебного контента и управления им, который войдет в общий план процессного обеспечения.

Обычное для многих компаний название данной составляющей обеспечения – коммуникации. Однако, учитывая стратегическую важность программ процессного управления и уровень сопротивления, с которыми они сталкиваются, к внедрению идей BPM в организацию следует относиться как к маркетинговой кампании. В рамках данного документа мы не имеем возможности погружаться в различные аспекты маркетинга, но отметим, что профессионал BPM должен разработать план, охватывающий и общую стратегию, и конкретные кампании. Для расширения аудитории следует рассмотреть возможность использования социальных сетей.

Контрольные карты позволяют следить за достижением процессом заданных для него целевых показателей. Соответственно, их можно рассматривать как часть процессного обеспечения. Частью общей программы управления процессами являются метрики и ключевые показатели эффективности (KPI), привязанные к целям, определенным в перспективном плане внедрения процессов. Контрольные карты следует использовать для мониторинга за соответствием процессного обеспечения целевым показателям.

Хотя менеджер процесса и несет ответственность за сквозные действия в рамках процесса, это не отменяет ответственности руководителя подразделения за операционную деятельность. Ответственность менеджера процесса шире, но он не имеет полномочий напрямую командовать руководителями подразделений. Это чревато проблемными ситуациями, и поэтому в распоряжении менеджера процесса должны быть возможности урегулирования разногласий, убеждения несогласных руководителей подразделений и разрешения конфликтов приоритетов и ресурсов.

Способность решать подобные проблемы в значительной степени определяется умением работать с менеджерами, которые склонны видеть только операции своего подразделения, по чему их оценивает руководство. Замечательно, если бы люди всегда были внимательны по отношению друг к другу, но в реальности это не так. Чтобы сгладить эти проблемы, необходимо реализовать систему процессного регулирования, которая будет включать правила, регламентирующие взаимодействие между менеджерами процесса и комитетом по управлению процессом, определение приоритетов и управление эффективностью.

Такие правила будут своими для каждой компании, так как они отражают ее культуру и то, как в ней исполняются процессы. Например, рассмотрим ситуацию, когда вместо выпуска комплектующих собственными силами отдают их производство на аутсорсинг или начинают приобретать их на стороне. Контроль и регулирование процесса изменятся, и эти изменения должны быть задокументированы, согласованы и приняты менеджером процесса. Иначе деятельность комитета превратится в хаос и он не сможет реально управлять процессом.

При этом, каким бы ни было регулирование, следует позаботиться о правильном балансе между контролем и гибкостью. Слишком большая гибкость влечет за собой неэффективное регулирование, а при чрезмерном контроле любая задача превращается в неразрешимую проблему. В любой организации достижение баланса потребует убеждения сотрудников, так как по своей воле ни один менеджер не откажется от свободы действий или от возможности отменять решения. Вот почему так важен консенсус относительно правил процессного регулирования. Поэтому же критично наличие воли у высшего руководства: если власть отсутствует, разногласия становятся неизбежными.

Заметим также, что, приняв процессную точку зрения, менеджеры окажутся на незнакомой территории, особенно если учесть, как много существует определений процесса. Яркая тому иллюстрация – множество компаний, в которых «процессом» называют произвольную группу задач, а иногда даже отдельную задачу. В таких компаниях усвоение концепции процессного управления потребует от многих менеджеров напряжения, времени, а возможно, понадобится и специальный приказ высшего руководства о том, что процессный подход становится частью системы управления компанией или департаментом.

Процессное регулирование – это механизм создания правил и стандартов, на основе которых взаимодействуют руководители подразделений и менеджеры процессов, не имеющие власти заставить первых что-либо сделать. Это пример матричной организации с центральным координатором. У координатора (менеджера процесса) нет реальной власти, но он должен координировать действия всех участников. В отсутствие четких правил регулирования такая затея обречена на провал – ответственность без полномочий попросту не работает. Работающей эту конструкцию делает возможность обратиться в вышестоящую инстанцию, обладающую необходимой властью. Задача менеджера процесса – создать благоприятную среду для работы комитета по управлению процессом.

Как было отмечено выше, результат, то есть подход к процессному управлению, в итоге у каждой компании сложится свой – на него повлияют такие факторы, как культура, позиционирование менеджера процесса и объем полномочий, который высшее руководство делегирует комитету по управлению процессом.

С момента, когда стандарты регулирования определены и согласованы комитетом по управлению процессом, процессное регулирование становится составной частью общей системы регулирования изменений в компании, в которую также входят управление изменениями в бизнесе и в IТ и соответствующие центры компетенции или центры экспертизы. В конечном счете роль менеджера процесса в любых изменениях заключается в том, чтобы помочь руководителям оценить изменения исходя из более широкого взгляда, а не замыкаясь в анклаве своего подразделения. Это справедливо как для стратегических изменений масштаба компании, так и для локальных проектов, в которых следует побеспокоиться о возможных проблемах ниже по потоку управления и о негативном кумулятивном эффекте множества мелких изменений в действиях и в правилах.

Предложения в рамках управления процессом вносятся менеджером процесса и утверждаются комитетом по управлению процессом. Аналогичным образом, предложения по порядку регулирования также вносятся менеджером процесса и одобряются бизнес-руководителями, входящими в соответствующие комитеты. Результатом является набор процедур, определяющих, как процессное управление реализуется на уровне компании, а также до некоторой степени на уровне отдельных проектов (некоторая гибкость на уровне проектов бывает оправдана, так как позволяет снизить накладные расходы).