Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Но допустим, ваша компания совершила большой скачок к ВРМ масштаба предприятия – это не конец путешествия BPM, это начало гораздо более увлекательного путешествия. Что же дальше?

В сегодняшнем мире глобализации и экстремальной конкуренции управление (буква «М» – management в ВРМ) должно распространяться на всю цепочку создания ценности, а не только на предприятие!

Компании не работают в одиночку – сегодня число компаний в цепочке создания ценности может доходить до сотен, а в среднем оно больше 20. Понимать это крайне важно, потому что ни одна компания не «владеет» цепочкой создания ценности целиком. В поздней книге Питера Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке» [164] Peter Drucker. Management Challenges of the 21st Century. подчеркивается: «Юридическое лицо (компания) – это реальность с точки зрения акционеров, кредиторов, сотрудников и налоговиков. Но с точки зрения экономики это фикция. А с точки зрения рынка значение имеют только экономические реалии – издержки процесса целиком, независимо от того, кто и чем владеет. Сколько в истории бизнеса существует примеров, когда неизвестно откуда взявшаяся и никому не ведомая компания всего за несколько лет обгоняла признанных лидеров, даже не запыхавшись. Всегда находится объяснение в виде превосходной стратегии, превосходной технологии, превосходного маркетинга или бережливого производства, но каждый раз новичок мог похвастаться еще и более низкими издержками, обычно примерно на 30 %. Причина всегда одна и та же: новая компания знает и умеет управлять издержками всей экономической цепочки, а не только своими собственными».

Стоящий перед нами вызов – это огромный скачок от BPM предприятия к BPM цепочки создания ценности. Технологическую возможность такого скачка обеспечивают облачные вычисления, открывающие новые способы сотрудничества с торговыми партнерами, а ключом к получению конкурентного преимущества является межпроцессное взаимодействие в цепочке создания ценности. Как мы писали в 2012 году в книге «Бизнес-инновации в облаке» [165] Business Innovation in the Cloud . – Прим. пер. , если с помощью BPMS, размещенной в общем облаке [166] Community cloud . – Прим. пер. , реализовать общие рабочие пространства, то сотрудники множества компаний будут работать вместе в виртуальной корпоративной сети так, как если бы они составляли одно предприятие. Все они являются участниками одной системы создания ценности и совместно используют ресурсы – вычислительные, коммуникационные, информационные и BPM. Речь не идет о трехсоткилограммовой горилле, подмявшей под себя цепочку создания ценности и пользующейся своей силой, чтобы задавить поставщиков. Речь идет об открытом лидерстве, о коллективном лидерстве и о коллективных ключевых показателях эффективности, поощряющих доверие (надо делиться реальными данными) и вознаграждающих всех участников облачной экосистемы создания ценности.

Перенеся в облако ключевую технологию BPMS, компании и их поставщики могут с ее помощью создавать динамические платформы бизнес-операций [167] Business Operations Platforms, BOPs . – Прим. пер. или бизнес-сети («операционные системы бизнеса», если угодно) и управлять ими. Но, как и в случае с BPM предприятия, BPM цепочки создания ценности не придет к успеху по волшебству, просто из-за того, что благодаря облакам для этого появились технологические возможности. Снова все дело в букве «М» аббревиатуры BPM – в менеджменте. Все решает лидерство. Вывод прост: инновации или смерть, причем краеугольным камнем инноваций в бизнесе являются инновации в управлении.

Управление процессами предприятия [168] Enterprise Process Management, EPM . – Прим. пер. – это применение принципов, методов и процессов BPM к конкретному предприятию. EPM: а) обеспечивает соответствие номенклатуры и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования в рамках оценки и управления инициативами BPM.

По сути, управление организацией есть управление людьми и тем, как они делают свою работу. Целью управления является эффективность. А управление процессами есть управление всеми работами, необходимыми для создания конечной продукции или услуги (вне зависимости от того, кто и где их выполняет), и их координацией – с целью оптимизации качества, сроков и затрат.

Управление процессами предприятия представляет собой новый взгляд на бизнес-операции, не сводящийся к традиционной организационной структуре. Он охватывает весь процесс и все работы, необходимые для создания продукции или услуги, вне зависимости от того, какие подразделения участвуют в процессе и где они расположены. Анализ начинается с уровня выше того уровня организации, на котором фактически выполняется работа. Затем процесс детализируется на подпроцессы, каждый из которых выполняется одним или несколькими подразделениями, а затем еще дальше, вплоть до действий и потоков работ внутри подразделений.

Такой высокоуровневый взгляд критически важен с точки зрения оценки влияния, а следовательно, эффекта изменения бизнес-операций. Изменения теперь рассматриваются с точки зрения воздействия как на само подразделение, в котором происходит изменение, так и на подразделения выше по потоку работ (как они должны измениться, чтобы обеспечить материалы, документы, информацию и т. п. согласно требованиям изменяемого подразделения) и ниже по потоку (как они должны изменить свою работу, чтобы потребить результаты работы изменяемого подразделения). Это приводит к совершенно иному подходу к затратам, эффекту и последствиям, недоступному при традиционном взгляде на бизнес от организации.

Этот широкий взгляд на управление бизнесом охватывает все аспекты процесса: затраты, проблемы, системы, качество и эффективность. Он не зависит от того, где выполняется работа: внутри или снаружи, на одной территории или разных, филиалом или аутсорсерами. Он рассматривает все группы как поставщиков компонент, а процесс – как их сборщика. Это приводит менеджмент к иному взгляду на эффективность, затраты и качество. Менеджмент может выработать осмысленные KPI для каждой процессной компоненты и измерять их эффективность, тем самым допуская конкуренцию между их производителями и другими внутренними и внешними поставщиками на основе цены, сервиса, качества и своевременности поставки.

Там же, где вся работа выполняется внутри компании, менеджмент имеет возможность отталкиваться от базовых значений показателей процессных компонент, чтобы разрабатывать программы повышения качества, уровня сервиса и снижения затрат, а затем оценивать достигнутые результаты.

В результате менеджмент обретает недостижимый в прошлом уровень контроля. Высшее руководство получает обзор всей панорамы бизнес-операций – как продукция изготавливается, поставляется и оплачивается. Вся деятельность привязывается к конечной продукции, а затраты – к процессу и его компонентам. Становится возможным выявить слабые места в создании продукции, от продажи до поставки, и в управлении.