Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Помимо владельца процесса, для успешного управления процессами требуется множество ролей. Некоторые лица могут играть несколько ролей. Наиболее распространенные роли:

• менеджер процесса;

• процессный аналитик;

• проектировщик процесса;

• процессный архитектор;

• бизнес-аналитик;

• эксперт предметной области;

• высшее руководство.

С целью успешной реализации программы совершенствования кросс-функциональных процессов и процессов уровня подразделения организация формирует специальный орган, призванный направлять усилия и формализовать принятие решений.

В теории и на практике можно встретить множество разных форматов и органов процессного регулирования, какого-то единого стандарта организационной структуры для регулирования процессного управления не существует.

Процессный совет, включающий высшее руководство, руководителей подразделений и владельцев процессов, является распространенным вариантом процессного регулирования. Совет по процессам:

• обеспечивает координацию между бизнес-процессами, стратегией предприятия, целями и задачами;

• может отвечать за выявление и разрешение проблем интеграции процессов и конфликтов между владельцами процессов и функциональными руководителями;

• может заниматься выделением ресурсов в рамках управления бизнес-процессами.

В других подходах к процессному управлению ставка делается на такие органы, как:

• Процессный офис;

• Центр компетенции bpm;

• Центры функциональной компетенции.

• Получить поддержку высшего руководства.

• Определить цели и критерии успеха.

• Создать регулирующие структуры.

• Разработать архитектуру BPM.

• Организовать библиотеку и репозиторий BPM.

• Выбрать методы управления изменениями.

• Провести инвентаризацию процессов.

• Присвоить процессам приоритеты исходя из стратегических целей.

• Начать выполнять проекты BPM.

Чтобы направлять предприятие по пути преобразований, BPM-профессионал должен понимать суть огромного множества потенциальных организационных изменений, происходящих с ростом процессной зрелости.

В самих по себе процессах нет ничего нового, но в управлении сквозными бизнес-процессами за несколько последних десятилетий наблюдались три волны прогресса.

Во время первой волны, начавшейся в 1920-х годах под воздействием теории управления Фредерика Тейлора (Frederik Taylor), процессы были неявными и не автоматизированными. Тем не менее, когда после Второй мировой войны У. Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран учили японцев преимуществам менеджмента качества, во главу угла они поставили науку о процессах. Как проиллюстрировано ниже, вышедшие в 1982 году книги Деминга и Джурана дали толчок волне «всеобщего менеджмента качества» (TQM) [157] Total Quality Management . – Прим. пер. . Акцент тогда делался не столько на проектирование новых процессов, сколько на сбор статистической информации, необходимой для улучшения работы и качества продукции.

Спустя десять лет хитом в советах директоров корпораций стал бестселлер «Реинжиниринг корпорации» (1992). Во время этой второй волны процессы сначала подвергались ручному реинжинирингу, а затем в ходе однократного проекта бетонировались в потрохах современных ERP и других автоматизированных систем. Несмотря на то что сейчас реинжиниринг бизнес-процессов Хаммера и Чампи в первую очередь ассоциируется с сокращениями, именно эта технология позволила компаниям разрушить барьеры между подразделениями и сконструировать сквозные бизнес-процессы, пронизывающие функциональные «анклавы» [158] Silo . – Прим. пер. . Исторически системы ERP гибки, как цементный раствор, – до внедрения и как застывший бетон – после. Даже с добавлением документооборота в ERP-системах предусмотрены роли лишь для отдельных участников процесса, и, как правило, они не предоставляют бизнесу возможность контролировать процесс. Если же такая возможность наличествует, то весьма ограниченная и лишь по отношению к подпроцессам.

Третья волна BPM высвободила бизнес-процесс из бетонных оков и сделала его центром внимания и основным элементом информационных систем и бизнес-систем. С точки зрения автоматизации процессы стали гражданами первого сорта. Ключевым требованием при проектировании стала изменчивость – в мире управления бизнес-процессами способность изменяться ценится гораздо выше, чем способность спроектировать процесс с первого раза. Осуществлять мониторинг, непрерывно совершенствовать и оптимизировать процесс можно только посредством адаптивного [159] Agile . – Прим. пер. BPM. Лозунги третьей волны – обратная связь через результат, гибкость и адаптивность. Но возникает вопрос: как добиться столь возвышенных целей? Ответом стали системы управления бизнес-процессами (BPMS) [160] Автор является одним из изобретателей термина BPMS, расшифровывая его как Business Process Management System. Позднее аналитики Gartner стали расшифровывать BPMS как Business Process Management Suite, и сегодня этот второй вариант в литературе более распространен. По сути, в обоих случаях речь идет об одном и том же – о классе программного обеспечения . – Прим. ред. , ядро которых имеет дело с процессами, в отличие от ERP-систем, имеющих дело с данными и приложениями. Другими словами, в BPMS процесс является центральным элементом технологической поддержки бизнес-изменений.

Соавтору «Третьей волны» трудно в это поверить, но в 2012 году ей исполняется десять лет (полагаю, звание «дедушки» мне подходит). Но празднование оловянной годовщины несколько омрачает то, как часто в BPM игнорируют «М» – менеджмент. Знаменитый вопрос светила в области процессов Эндрю Спани (Andrew Spanyi): «Что BPM реально поменял в поведении или в руководстве?» Это вопрос прямо в яблочко подлинной трансформации бизнеса. Бывает, что BPMS используют всего лишь как новую версию интеграции корпоративных приложений [161] Enterprise application integration, EAI . – Прим. пер. или традиционной автоматизации потоков работ [162] Workflow . – Прим. пер. . Да, это может повысить производительность бэк-офиса, но где здесь сила конкурентного преимущества? Как будет показано в этой главе, к термину BPM следует добавить слово «предприятие» [163] Enterprise . – Прим. пер. . Смысл заключается в том, что компании должны уйти от «организационного управления» и прийти к управлению процессами, которое перекрывает организационное управление и распространяется на несколько организаций. Высокие барьеры на этом пути создают политика и инерция, но мы разберемся, как их обойти, чтобы овладеть истинной ценностью процессного управления – стратегическим BPM.