Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

С ростом уровня процессной зрелости возникают вопросы интеграции: различные процессы должны соединяться в единую согласованную структуру, чтобы организация была способна стабильно создавать ценность для потребителей. В связи с этим организация должна выработать новые механизмы планирования, бюджетирования и выделения ресурсов, чтобы процессы были обеспечены ресурсами, интегрированы и согласованы со стратегическими целями.

Чтобы программы усовершенствования кросс-функциональных процессов были успешными, у организации должен быть определенный орган, выполняющий функции регулятора [147] Governing body . – Прим. пер. , то есть обеспечивающий руководство и четкие правила принятия решений. Во многих случаях глубинной причиной сопротивления процессным инициативам, могущего привести к их провалу, являются изменения в структуре управления организацией. Люди, обладающие большой властью и распоряжающиеся ресурсами в пределах функции, продуктовой линейки или географии, обнаруживают, что их показатели эффективности, полномочия и сфера контроля с внедрением процессного управления должны измениться.

Необходимость изменений обосновывается просто. Управление бизнес-процессами дает представление о том, как выполняется работа, от начала до конца. Такой взгляд проходит сквозь традиционные границы подразделений и требует, чтобы механизмы принятия решений и назначения ресурсов также подчинялись логике сквозного бизнес-процесса. Разумное регулирование устанавливает структуру власти и закладывает основу для сотрудничества, тем самым обеспечивая рациональное назначение ресурсов и эффективную координацию деятельности всей организации. Менеджеры старой школы, не способные в мыслях выйти за рамки своего функционального анклава, вероятно, будут сопротивляться изменениям, которые могут сказаться на их влиянии в организации.

Не существует какой-то единой, стандартной, повсеместно используемой структуры процессного регулирования. Организационный аспект процессного управления только начинает проясняться – пробуются различные структуры, ищутся лучшие. Использовать какой бы то ни было готовый шаблон без значительной доработки не позволяют различия в организационной стратегии и культуре компании, зрелости процессного управления, использовании аутсорсинга и даже в характере и личных особенностях руководителей.

По мнению аналитиков Forrester Research, «по мере того, как в XXI веке процессная компетенция переходит от IТ-департаментов в операционные, бизнес-профессионалы получают ключи к бизнес-трансформации. Наглядным примером является управление цепочками поставок, где у критических процессов – таких как "От заказа до поступления денег", "От производства до дистрибуции", "От заявки на сервис до выполнения" (в зависимости от отрасли) – есть явно назначенные владельцы, а также ответственные за мониторинг и повышение их эффективности, которая напрямую отражается на итоговой выручке и прибылях компании».

В случае управления цепочками поставок, равно как и во многих других примерах, движущей силой являются информационные технологии. Партнерство между бизнесом и IТ – критический фактор успеха проектов трансформации бизнеса. Существует множество исследований внедрений ERP-систем, в которых обращается внимание на важность проектирования и внедрения бизнес-процессов до начала внедрения IТ-систем. Ежегодные отчеты компании Panorama Consulting, опубликованные в течение трех лет, показывают одни и те же результаты вне зависимости от отрасли.

Так, отчет за 2010 год упоминает, что в 67,5 % случаев бизнесу не удалось получить эффект от внедрения ERP-системы [148] www.panorama-consulting.com/resource-center/2010-erp-report . . Согласно этому же исследованию, компании, которым удалось получить эффект от ERP, использовали следующие прогрессивные подходы.

• Трепетное отношение к бизнес-процессам, то есть выделение основных, вспомогательных и управляющих процессов, их документирование и проектирование исходя из оптимальной эффективности. ПО следует подбирать под бизнес-процессы, но большинство компаний забывает о процессах, уделяя слишком много внимания технике.

• Внимание к возврату инвестиций, расчет ROI исходя из текущей эффективности и эффективности по результатам внедрения.

• Твердая поддержка со стороны высшего руководства и понимание бизнес-целей со стороны IТ и IТ-директора.

• Адекватное управление изменениями и обучение новым процессам и системам.

Организации, встающие на процессную стезю, должны подумать об учреждении процессного совета [149] Process Council . – Прим. пер. или центра компетенции BPM [150] Business Process Management Center of Excellence . – Прим. пер. , который занимался бы вопросами процессного управления и повышения эффективности в масштабах предприятия. Об этом говорят исследования аналитиков Forrester и Gartner. Так, в отчете Forrester Research «Взгляд на бизнес-архитектуру: BPM становится мейнстримом» (19 февраля 2009 года) отмечается: «…среди компаний, достигших явных, измеримых результатов улучшений, 49 % имели центр компетенции… Среди компаний, не достигших успеха, центр компетенции имели 4 %».

Процессный совет (рис. 8.4) может формироваться из числа высших руководителей, руководителей подразделений и владельцев ключевых кросс-функциональных процессов предприятия. Его миссия – выявление и разрешение проблем интеграции процессов и конфликтов между процессной и функциональной ветвями управления, выделение ресурсов, а также определение бизнес-целей, задач и стратегии и обеспечение соответствия между ними.

Важно, чтобы процессный совет не стал бюрократическим органом, сковывающим движение компании, а был нацелен на повышение продуктивности и производительности.

Некоторые организации, особенно правительственные, создали структуры под названием Процессный офис [151] Business Process Management Office . – Прим. пер. или Центр компетенции BPM. Процессные офисы часто выстраивают свою работу по аналогии с проектными офисами, то есть собирают и консолидируют данные и отчеты по проектам совершенствования процессов в организации. Положения о центре компетенции обычно включают стандартизацию, унификацию средств и методов, обучение принципам и методам BPM, общий надзор за проектированием процессов и интеграцию процессов на уровне предприятия. Обе структуры играют объединяющую роль в приоритизации и выделении дефицитных ресурсов в проекты процессного усовершенствования, а также ведут мониторинг и предоставляют отчеты по производительности процессов для их владельцев и для высшего руководства.