Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

• определяет цели и показатели и разрабатывает схему деятельности, при помощи которой они будут достигаться, а также

• внедряет методы управления, гарантирующие достижение желаемых целей и показателей.

В результате получилась такая матрица (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Матрица эффективности Раммлера

Ценность этой матрицы в том, что она подчеркивает интегрированность подхода и показывает динамическое взаимодействие трех уровней и девяти составляющих.

Организации, применившие матрицу эффективности на практике, сделали значительный шаг к процессно-ориентированному предприятию. Признание важности процессного подхода выглядит тривиальным, но увязывание процессов с целями и показателями предприятия, а показателей сотрудников – с уровнями процесса и организации уже нетривиально. Существующие в организации функциональные роли и обязанности зачастую не соответствуют друг другу с точки зрения матрицы эффективности.

При этом финансовые, рыночные и другие показатели сохраняют свою ценность, равно как и функциональная и продуктовая компетенция. Одни организации реализуют гибридные структуры, в которых процессные показатели сочетаются с функциональными, производственными, рыночными или географическими разрезами. Другие совершают более решительный скачок и создают структуры, практически полностью ориентированные на процессы.

О наличии «процессной культуры» можно говорить, если процессы определены, согласованы, доведены до всех сотрудников и понятны им. Основные характеристики процессной культуры:

• общее согласие в том, что есть бизнес-процесс;

• понимание того, как бизнес-процессы взаимодействуют друг с другом и влияют друг на друга;

• четкое определение того, какую ценность создает каждый процесс;

• описание того, как каждый процесс производит свой результат;

• понимание того, какие компетенции требуются для каждого процесса;

• понимание того, насколько эффективен каждый процесс;

• постоянное измерение эффективности процессов;

• управленческие решения принимаются на основе данных об эффективности процессов;

• владелец каждого процесса несет ответственность за его эффективность.

Процессно-ориентированные организации понимают, что необходимо менять подход к управлению – включать в него процессы. Также они понимают, что в организационной структуре должны быть предусмотрены роли, связанные с управлением процессами.

Структура управления в функционально-ориентированных компаниях обычно представляет собой иерархию подразделений, руководители которых отвечают за выполнение работниками задач, связанных с определенным ресурсом или бизнес-функцией. Работники объединены в группы по дивизионам или департаментам, каждый из которых добавляет уровень управления и контроля. В больших компаниях департаменты часто группируются по продукции, по рынкам или по географическому принципу. Подобные ресурсные «анклавы» [144] Silos . – Прим. пер. иллюстрируются всем хорошо знакомыми организационными диаграммами типа приведенной на рис. 8.1.

Традиционные вертикальные организационные структуры порождают множество проблем. Но до поры до времени они работали, потому что именно так была организована физическая работа. Лучшая тому иллюстрация – ранний период автомобилестроения, когда компании вроде «Форда» были вертикально интегрированными и каждый сотрудник специализировался на выполнении определенной работы на сборочной линии или в литейном цеху. Эффективность измерялась на уровне рабочего места и выражалась, например, в единицах выпущенной за день продукции. Согласно матрице эффективности Раммлера:

• результатом работы являлось число единиц продукции в день;

• процесс был вертикальным (функциональная ориентированность) – производство;

• результат – продажи и затраты – отражался в отчете о прибылях и убытках компании.

С изменением стратегии роста компаний поменялась и стратегия в отношении рабочей силы. Произошедшая во многих отраслях «девертикализация» породила различные организационные структуры и бизнес-модели. Но что осталось неизменным во всех компаниях, так это функциональный подход к деятельности организаций.

Так продолжалось до изобретения в середине 1990-х годов систем планирования ресурсов предприятия (ERP), заставивших организации принимать в расчет процессы. ERP-системы предложили существующим функциональным процессам альтернативу в виде стандартных интегрированных горизонтальных процессов, поддерживаемых технологией ERP. Известно множество историй и примеров инвестирования значительных сумм во внедрение ERP, и при этом процент неудач проектов ERP высок.

Но факт тот, что трансформация, которую навязывают системы ERP, процессная, а не технологическая. Наиболее успешными оказались те компании, которые приняли процессно-ориентированный подход к трансформации.

Важно отметить, что ERP, нравится это кому-то или нет, стала точкой технологического прорыва, заставившей компании быть более процессно-ориентированными. ERP по своей природе требует смотреть на кросс-функциональные процессы, такие как «от закупки до оплаты», «от заказа до прихода денег» (выполнение заказов), «от концепции до продукта» (разработка продукции), «от приема на работу до увольнения» (управление человеческими ресурсами) [145] Procure-to-pay, order-to-cash, concept-to-product, recruit-to-retire . – Прим. пер. , как на потоки создания ценности, требующие управления по горизонтали.

Примеры потоков создания ценности и соответствующие им типичные кросс-функциональные названия, принятые в ERP, приведены в табл. 8.3. Производители обычно присваивают модулям систем ERP кросс-функциональные названия.

Таблица 8.3

Кросс-функциональные названия для потоков создания ценности

Благодаря «преднастроенным» процессам, которые приносит ERP, менеджеры, отвечающие за основные процессы компании, через некоторое время приходят к новому, горизонтальному взгляду на структуру организации. Кросс-функциональность требует, чтобы владение процессом и ответственность за его эффективность были явными (рис. 8.2). К существующей функциональной структуре добавляется процессное измерение и роль владельца процесса.