Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Вместе с изменениями бизнеса меняются его потребности. Как уже говорилось, эти изменения являются движущей силой непрерывного совершенствования, но речь идет именно об усовершенствованиях, а не об изменении масштаба трансформации. Обычно это то, что надо. Но бизнес должен эволюционировать вместе с отраслью, рынком, прогрессом в IТ, прогрессом в технологиях производства, появлением в ассортименте новой продукции и т. д. В какой-то момент эти факторы становятся столь значительными, что потребуется новая трансформация. Но она уже будет отличаться от первой.

Следующая трансформация станет перепроектированием с охватом бóльшим, чем при усовершенствовании. Модели, правила, экранные формы и прочая информация уже будут в BPMS, так что трансформация окажется просто более масштабным усовершенствованием, имеющим целью радикальное переосмысление бизнеса под воздействием движущих факторов, о которых мы говорили. Перебоев в работе должно быть намного меньше, риски тоже окажутся намного ниже. Все будет наготове для повторного использования. Начальная фаза моделирования «как есть» исчезнет, проект должен начинаться с перепроектирования.

BPM на основе BPMS задуман с расчетом на поддержку изменений и эволюции бизнеса. Но нужно позаботиться о людях, которые будут направлять и контролировать эту эволюцию.

Непрерывное совершенствование часто рекламируется, но редко достигается. BPM с поддержкой BPMS делает его и достижимым, и практичным.

Неудачи прошлых попыток реализовать непрерывное усовершенствование коренились не в выявлении необходимости перепроектирования. Шесть сигм и другие методы оценки в основном успешно справлялись с выявлением потребности, а бережливое производство и другие методы совершенствования позволяли спроектировать хорошую схему. Причем применение этих методов для усовершенствования, по-видимому, дает лучшие результаты, чем для трансформации.

Проблема возникает, когда дело доходит до внедрения изменений, и проблема эта – время. В сегодняшней бизнес-среде изменения, как правило, требуют много времени – особенно там, где изменение затрагивает IТ и предусматривает создание новых или внесение изменений в существующие информационные системы. Потребности бизнеса в большинстве компаний меняются быстрее, чем они успевают выполнить разработку и внедрение, и эффективная оптимизация становится недостижимой.

Совершенно очевидно, что любое изменение, реализация которого от требования до внедрения занимает месяцы, устареет к моменту сдачи. Доказательство этому – запросы на дальнейшие изменения, которыми обычно сопровождается сдача информационных систем.

Эффективным может быть только непрерывное совершенствование, способное обеспечивать очень быстрое изменение и бизнес-операций, и IТ-систем. Из приверженности непрерывному совершенствованию следует необходимость создания среды для его обеспечения. Такая среда подразумевает BPMS и IТ-архитектуру, обеспечивающую доступ к данным и высокую скорость создания приложений и интерфейсов. Также подразумевается готовность изучать и внедрять новые технологии и новые подходы к бизнесу.

Если все это наличествует, то становится возможным реализовать подлинное непрерывное совершенствование.

• Трансформация – это фундаментальное переосмысление бизнес-операций.

• Трансформация является всеобъемлющей и глубокой, это большой и затратный проект.

• Масштабность и глубина изменений в ходе трансформации требуют компетенций в различных дисциплинах.

• Чтобы успешно управлять проектами уровня трансформации, необходимо следовать формализованной методологии.

• Проекты уровня трансформации должны использовать BPMS и подход на основе BPM.

• Трансформация дает бизнесу возможность перейти к непрерывному совершенствованию.

• Условием успеха трансформации является вовлечение и поддержка со стороны высшего руководства, бизнес-руководителей и сотрудников, которых она затрагивает.

• Финансирование является проблемой всех крупных проектов. Трансформацию можно спроектировать как единое целое, а внедрять по частям, начиная с самых заметных и многообещающих, чтобы начать получать отдачу как можно быстрее.

• Следует оценить целесообразность применения управления изменениями, чтобы завоевать поддержку проекта со стороны бизнес-руководителей и персонала.

• Взаимодействие с персоналом должно строиться на основе формализованного, но при этом эволюционирующего в ходе проекта плана управления изменениями.

• Мониторинг, измерение и оценка производительности должны быть встроены в новую схему бизнеса, при этом должно быть учтено мнение руководителей и сотрудников, которых будут оценивать.

• Конец трансформации является началом цикла непрерывного совершенствования операций и бизнес-процессов, подвергшихся трансформации.

• Трансформация и непрерывное совершенствование должны изменить культуру, создав партнерские отношения между руководством и персоналом во имя последующих изменений.

• В ходе трансформации руководство должно поддерживать инновации и нестандартное мышление.

В этой главе рассматриваются организационные факторы, на которые следует обратить внимание компании, стремящейся стать клиенто– и процессно-ориентированной.

Основная идея заключается в том, что организация должна взять под контроль потоки работ, создающие ценность для клиентов и для компании и пересекающие традиционные границы внутри организации.

Организационная составляющая обычно включает изменение рабочих процессов, организационной структуры, ролей и ответственности, показателей эффективности, ценностей и культуры. Организационные изменения не отменяют традиционный порядок, основанный на функциональном, географическом или продуктовом делении. Процессная организация представляет собой надстройку над традиционной схемой организации, призванную усилить нацеленность на потребителя и на процессы.

Изменения в организационной структуре, например появление роли владельца процесса и центра компетенций BPM, должны поддерживаться соответствующими моделями, показателями, методами улучшения и адекватной мотивацией. Простые, визуально привлекательные и актуальные модели процессов; показатели, привязанные к удовлетворенности клиентов; интегрированные методы улучшения; адекватные системы мотивации – все это направлено на то, чтобы преобразовать культуру компании из иерархической в клиентоориентированную, основанную на процессном подходе.