Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

В терминах матрицы эффективности Раммлера эта новая роль добивается интеграции рабочих мест и работников в горизонтальный процесс. Например, процесс «от заказа до поступления денег» требует, чтобы множество рабочих мест и работников, участвующих в нем один за другим, ориентировались на процесс и на конечный результат, поставляемый потребителю.

На любой стадии зрелости процессно-ориентированной организации в ней есть сотрудники, вовлеченные в совершенствование процессов:

• владельцы процессов;

• менеджеры процессов;

• процессные аналитики;

• проектировщики процессов;

• процессные архитекторы;

• бизнес-аналитики;

• эксперты предметной области;

• спонсоры из числа высшего руководства;

• IТ-специалисты;

• специалисты по управлению изменениями.

Владелец процесса отвечает за успешное проектирование, разработку, выполнение и эффективность сквозного бизнес-процесса в целом. Это может быть основной работой или дополнительной обязанностью.

В разных компаниях роль владельца процесса может называться по-разному, например «процессный лидер», «процессный менеджер», «процессный администратор» [146] Process leader, process manager, process steward . – Прим. пер. . Различаться может не только название, но и содержание этой роли. Владельцами процесса в основном являются люди из высшего руководства, обычно от вице-президента и выше, отвечающие за несколько функциональных анклавов. Они могут обладать явными или неявными полномочиями по отношению к стратегии, бюджетам и ресурсам. Объем полномочий различается от компании к компании.

Обычно владелец процесса – это тот, кто заинтересован в сквозном бизнес-процессе, непосредственно создающем ценность для потребителя, и отвечает на уровне компании за его эффективность, понимаемую как итоговые цифры в строке прибылей и убытков. Владельцы могут быть также у вспомогательных процессов, поддерживающих основные со стороны управления персоналом, финансов или IТ, – таких как процесс «от найма до увольнения». Также могут быть владельцы подпроцессов, отвечающие за компоненты сквозного бизнес-процесса.

Роль владельца процесса обычно включает и другие обязанности: возглавлять трансформацию, увязывать результаты процесса с процессами, принадлежащими другим владельцам, отстаивать приоритет процесса, сравнивать эффективность процесса с эталонной, быть наставником для исполнителей. Владелец процесса одновременно может играть и другие роли, например руководить функцией или департаментом. Каким бы ни были название, полномочия и охват, всех владельцев процессов объединяет то, что они единолично отвечают за бизнес-процесс.

Ответственность за схему процесса.Право решающего голоса в отношении схемы процесса может разделяться между владельцем и другими менеджерами или участниками. Но только владелец процесса отвечает за целостность процесса и за его интеграцию. Схема процесса может быть как результатом итеративной работы по непрерывному совершенствованию, так и результатом перепроектирования всего сквозного бизнес-процесса.

Ответственность за эффективность процесса.Владелец процесса управляет процессом, то есть способом, которым выполняется работа, но не обязательно людьми, ее выполняющими. Управление эффективностью включает разработку стратегии в отношении процесса и определение целевых показателей. Также необходимо убедиться в наличии ресурсов и квалификации. Фактические показатели измеряются, доводятся до сведения и сравниваются с целевыми уровнями, давая таким образом обратную связь. Владелец процесса инициирует процессную трансформацию и обеспечивает мотивацию, необходимую для поддержания качества процесса в глазах потребителя.

Отстаивание интересов и поддержка.Чтобы процесс был обеспечен адекватными ресурсами, обучением, мотивацией и вниманием высшего руководства, владельцу процесса может понадобиться наладить коммуникации с высшим руководством, клиентами, поставщиками и другими внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Может оказаться, что действовать придется убеждением, а не приказом. Даже самые профессиональные и успешные команды периодически сталкиваются с внутренними проблемами, с неожиданными запросами, исключительными ситуациями, затруднениями при проектировании и изменениями требований. Помимо непрерывного мониторинга результатов, владелец процесса должен вникать в возникающие проблемы и разрешать их.

В организации с относительно незрелой процессной культурой руководитель проекта по улучшению процессов может стать первым владельцем процесса. Эти люди, как правило, отвечают за результаты проекта по улучшению бизнес-процесса, однако у них нет прямого контроля над ресурсами, политиками и бюджетами. Тем не менее менеджер проекта отвечает за налаживание сотрудничества между многочисленными разрозненными группами внутри организации, за следование определенной проектной методологии, за проектирование и внедрение процесса и за управление изменениями, направленными на общее совершенствование процесса. Зачастую руководитель проекта на всем его протяжении контролирует исполнение процесса, чтобы быть уверенным в соответствии между масштабом и целями проекта. Проект, однако, является мероприятием, ограниченным во времени, и с конечным, определенным завершением и результатом.

Организации с более зрелой процессной культурой понимают, что управление процессом подразумевает постоянную поддержку и повышение квалификации владельца процесса. Они позиционируют владельца процесса как критически важный и постоянный элемент организационной структуры предприятия.

Менеджер процесса выполняет и координирует практическую работу в процессе. Он участвует в измерении показателей и в контроле метрик процесса, а также в непрерывном совершенствовании процесса.

Менеджер процесса несет ответственность за:

• результативность, эффективность и качество процесса;

• снабжение процесса необходимыми ресурсами;

• контроль потребностей процесса, их приоритизацию и эскалацию;

• координацию отдельных задач и выделение ресурсов;

• измерение и анализ результатов;