Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

В отчете компании Savvion предлагается методика организации центра компетенции BPM, состоящая из девяти шагов (табл. 8.5).

Таблица 8.5

Организация центра компетенции BPM

В соответствии с предписаниями офиса управления и бюджетирования [152] Office of Management and Budget . – Прим. пер. процессным офисам в правительственных организациях [153] Имеется в виду правительство США . – Прим. ред. отводится определенная роль в формировании архитектуры предприятия. Согласно разработанному OMB архитектурному фреймворку для федеральных органов власти [154] FEAF – Federal Enterprise Architecture Framework . – Прим. пер. , правительственные агентства должны поддерживать модели ключевых бизнес-процессов, привязанные к другим архитектурным моделям, таким как референтная бизнес-модель, технологическая модель, модель эффективности. Процессный офис отвечает за ведение репозитория процессных моделей, за выявление возможностей усовершенствования, а также за работу с различными заинтересованными лицами в ходе разработки экономического обоснования проектов совершенствования бизнес-процессов и проектов трансформации.

По мере роста процессной зрелости, с назначением ответственных за основные бизнес-процессы, с развитием механизмов интеграции и координации процессов, бизнес приходит к пониманию того, как выполняется работа в организации и как ее можно усовершенствовать. Владельцы процессов начинают понимать, что они должны не командовать выполнением отдельных задач, а создавать кросс-функциональную команду, нацеленную на эффективность процесса в целом. Такие команды способны работать относительно автономно, они нуждаются не в ручном управлении, а только в рекомендациях и поддержке.

По мере накопления опыта процессного управления компании сталкиваются с необходимостью расширять набор своих компетенций и менять свою культуру. При этом новые компетенции и профессиональные знания должны быть доступными всем бизнес-процессам. В прошлом специализированные навыки развивались в рамках функциональных групп. Альтернативно могут формироваться центры передового опыта, или центры компетенций, отвечающие за знание, стандарты, передовые методы, подготовку и обучение. Они отвечают за то, чтобы бизнес-процессы компании были обеспечены ресурсами, обладающими необходимыми навыками (рис. 8.5).

Центры компетенции могут быть виртуальными (их часто называют сообществами по интересам) [155] Community of interest . – Прим. пер. . Это может быть простой список рассылки электронной почты, например, по всем инженерам. Или же это может быть устойчивая, организационно оформленная группа с развитой инфраструктурой обучения. Центры компетенции часто организуются по определенной квалификации или профессии: продажи, маркетинг, финансы, информационные технологии. Центры компетенции могут прикреплять к бизнес-процессам наставников, отвечающих за поддержание и развитие навыков на местах. Центры компетенции предлагают программы обучения и подготовки, а также возможности профессионального общения и обмена опытом. Некоторые организации используют центры компетенции как точку входа персонала в организацию: сотрудник принимается на работу в центр компетенции и оттуда направляется в процессную команду [156] Эта концепция позаимствована из книги Майкла Хаммера «После реинжиниринга. Как процессно-ориентированная организация меняет нашу работу и нашу жизнь» (Michael Hammer. Beyond Reengineering – How the process centered organization is changing our work and our lives. 1997). В ней приводятся несколько примеров эволюции процессно-ориентированного предприятия, включая пример с внедрением центров компетенции. .

Каждое предприятие уникально, у каждого своя культура, ценности, система вознаграждения, бизнес-процессы и структура. Сегодня многие компании все еще построены по принципу функциональной иерархии, когда за бизнес-процессы, создающие ценность для клиентов и проходящие сквозь функциональные анклавы, на практике никто не отвечает. Но те компании, которые смогли создать процессный совет или центр компетенции BPM, по-видимому, являются более успешными, чем компании, еще не совершившие рывок к базирующимся на BPM структурам управления.

По мере того как значение и эффект процессного управления будут становиться все более очевидными, при проектировании организационных структур все больше будет учитываться процессная составляющая. Это приведет к существенным изменениям в том, как работа выполняется, и в том, как ею управляют. Появятся новые роли и обязанности, новые показатели эффективности и способы мотивации. Бизнес уже понял, что понятие владельца процесса критически важно для успешного управления основными процессами.

Пока в этой области не наблюдается какой-то единой структуры, набора должностей, ролей или культуры. Но в то же время видно, что у компаний, адаптирующих под себя процессное управление, есть много общих черт в том, что касается процессной ориентированности, органов процессного регулирования (отдельного или в виде совета) и развития навыков, способствующих повышению эффективности процессов. Очевидно, что черты процессно-ориентированных организаций становятся все более ясными и накапливается передовой опыт, четко разделяющий тех, кто встроил процессы в свои организации, и тех, кто этого не сделал.

Предприятие развивает процессную культуру, если его бизнес-процессы известны, согласованы, доведены до сведения и понятны всем сотрудникам.

По мере роста уровня процессной зрелости предприятия его организационная структура, естественно, будет меняться, приобретая процессную составляющую. К управлению сверху вниз по командной вертикали добавится горизонтальное измерение, отражающее сквозные процессы с их нацеленностью на создание ценности для потребителя, вне зависимости от функциональных границ.

На роль владельца сквозного процесса назначается лицо или группа лиц. Владелец несет постоянную ответственность за успешное проектирование, разработку, исполнение и долгосрочную эффективность своего процесса.