Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Доказано, что успешная процессная трансформация обязана быть всеобъемлющей и глубокой. Она заставляет менеджмент рассматривать деятельность в комплексе и задавать трудные вопросы. Она также требует от менеджеров умения давать ответы на эти вопросы с разных точек зрения: процессов, людей, технологий, финансов, права, заказчиков и стратегии. Такой многомерный взгляд подразумевает умение комбинировать точки зрения и находить оптимальный компромисс между компонентами решения. Это непросто, но критически важно.

Для успеха трансформации требуется также команда, обладающая разносторонними навыками и способная работать в открытой атмосфере сотрудничества, поощряющей нестандартное мышление и дающей простор для применения накопленного опыта, знаний и творчества. Такой подход, поддерживаемый системами BPMS с их возможностями имитационного моделирования и итерационной разработки, для многих компаний является новым.

Благодаря заложенным в эти системы возможностям разработки и внедрения компания может заложить в процессы формулы измерения производительности (в виде правил или модулей Java) и затем сгенерировать программный код. Полученное таким образом процессное приложение можно итерационно запускать в модуле имитационного моделирования, пока не будут получены требуемые значения KPI. Благодаря тому, что итерации выполняются быстро, команда имеет возможность попробовать реализовать в решении различные идеи и посмотреть, что при этом будет происходить с моделью. Когда оптимум найден, решение и поддерживающие его информационные системы (как сгенерированные, так и реализованные вне BPMS с помощью традиционных языков) легко переносятся в продуктивную среду. При этом, как обычно, следует уделить внимание работе с данными и графическим интерфейсам, включив их в «живые» имитационные испытания.

Прогресс технологий BPMS, ориентированных на совместную работу, и расширение их использования в проектах процессной трансформации BPM приводят к отмене многих унаследованных из прошлого ограничений. Следовательно, старая парадигма должна быть изменена, и процессные профессионалы, осуществляющие трансформацию, должны менять свое мышление, методы и подходы.

Подходы, методы и авторитетные мнения, собранные в этой главе, представляют собой обобщение опыта нескольких практиков, находящихся на передовой BPM-революции, из разных компаний и отраслей. Эффективность этой информации при условии правильного ее применения доказана. Но, чтобы добиться успеха, необходимо также добиться от всех менеджеров единообразного понимания стратегии трансформации, контекста, ограничений, финансов, конечных целей и т. д. Без консенсуса в этих вопросах трансформация будет рискованной, поскольку успех будет определяться мнениями. Аналогичным образом, необходимо позаботиться об организационном развитии, повышении квалификации и об управлении изменениями. В конечном счете определяют успех или провал любой трансформации люди. Если удается «продать» им решение, они найдут способы обойти незначительные проблемы и заставить его работать.

Сегодня, имея в своем распоряжении новейшие технологии, средства и методологию BPM, мы способны изменить способ ведения бизнеса. Как BPM-практики, мы находимся на переднем крае этой революции, и мы способны существенно повлиять на жизнеспособность компаний, на которые мы работаем.

Мы будем использовать определение процесса, принятое в ABPMP.

Процесс – это набор функций, выполняемых в определенной последовательности для создания ценности для потребителя. Процесс начинается с четко определенных внешних событий.

Процесс есть сочетание всех действий, требуемых для достижения цели, получения результата, продукции или услуги, вне зависимости от того, где они выполняются. Эти действия, нацеленные на создание продукции или услуги, обычно пересекают функциональные границы и границы подразделений. Действия, изображенные во взаимосвязи, образуют последовательность или поток.

Таким образом, процессная трансформация гораздо шире, чем совершенствование работы бизнес-подразделения. Это взгляд на работу сквозного процесса и на то, как ее изменить. Но поскольку процесс есть сочетание действий подразделений, их работа и их потоки работ будут затронуты и могут существенно измениться. Поэтому имеет смысл вовлекать в процессную трансформацию менеджеров всех подразделений, участвующих в процессе.

Хотя предпочтительной является процессно-ориентированная трансформация, она также может применяться к действиям, сгруппированным по организационным единицам, функциям или как-то еще. В основном изложение этой главы следует процессно-ориентированной логике, но местами будут упоминаться и другие способы группировки в проектах трансформации.

Трансформация – это фундаментальное переосмысление процесса. Целью являются инновации и творческое применение новых бизнес-идей, методов, технологий и т. д. При таком перепроектировании бизнеса не должна отбрасываться ни одна идея. Ни одно предложение не отвергается, за исключением несовместимых с политикой компании, законодательством или финансовыми возможностями организации. Совершенствование здесь – не самоцель, а побочный продукт радикальных изменений процесса. Этот уровень изменений по своей природе является глубоким и прорывным.

Следует отметить, что процессная трансформация является кросс-организационной, то есть она охватывает все подразделения, участвующие в процессе. Но информация этой главы будет полезной и для тех, кто смотрит на процесс изнутри бизнес-подразделения: трансформация может осуществляться на любом уровне бизнеса при условии, что речь идет о радикальном переосмыслении того, как должно работать бизнес-направление, включая его рынки и продукты.

Цель трансформации – найти лучший способ выполнения работы в рамках процесса. Это может быть новое производственное оборудование, новые информационные системы, новая IТ-инфраструктура, новые подходы к бизнесу, новый персонал и навыки персонала. Трансформация – дело по своей природе сложное и требующее серьезных исследований как того, что доступно в настоящее время (идеи, методы, концепции, средства и т. д.), так и того, какие способы/методы можно ожидать в будущем. Это также уход от прошлых подходов и мышления, зачастую создающий дискомфорт руководителям и сотрудникам. Однако бремя трансформации можно распределить и выполнять ее постепенно, чтобы контролировать глубину оказываемого воздействия, сохранять связь с финансовыми реалиями, соразмерять изменения со способностью организации их воспринимать, отражать их в трудовых договорах и т. д. Подобные факторы, ограничивающие творчество и инновации, всегда присутствуют. Их необходимо проанализировать еще до начала трансформации, чтобы избежать переделок и потерь инвестиций.