Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

• Полномочия вместе с подотчетностью: удостоверьтесь, что те, кто наделен полномочиями по трансформации процессов, отвечают за результат трансформации.

• Результаты процессной эффективности: удостоверьтесь, что с ролями связаны не только цели, но также результаты, вознаграждения и иные поощрения.

• Избегание проблем: удостоверьтесь, что показатели эффективности используются так, как надо, и там, где надо, и что при их разработке удалось избежать того, что Майкл Хаммер (Michael Hammer) назвал «семь смертных грехов измерения» в своей книге «Быстрее, лучше, дешевле» [130] «Faster, Cheaper And Better» . – Прим. пер. (2010).

«Греховное» поведение зачастую является отражением организационной культуры.

• Тщеславие: использование измерений исключительно для того, чтобы выставить компанию, ее сотрудников и особенно менеджеров в лучшем свете. Так как бонусы и вознаграждения обычно завязаны на показатели эффективности, руководители ожидают благоприятных метрик. Реальная картина эффективности организации воспринимается скорее как угроза, чем как информация для корректирующих действий.

• Провинциальность: функциональные подразделения диктуют только те метрики, которые их руководители могут контролировать (эффективность процессов подразделений затмевает кросс-функциональную процессную эффективность).

• Нарциссизм: измерение с позиции внутреннего наблюдателя (inside-out), а не клиента (outside-in).

• Лень: уверенность, что уже и так известно, что именно надо измерять, без приложения усилия и адекватного осмысления.

• Мелочность: измерение только малой части того, что действительно имеет значение.

• Глупость: ввод метрик без обдумывания их влияния на поведение людей и, следовательно, на эффективность предприятия.

• Легкомысленность: несерьезное отношение к измерениям, споры о метриках, поиск оправданий низкой эффективности и способов переложить вину на других.

Управление процессной эффективностью, сосредоточенное на бизнес-целях и поощряющее прозрачность, создает здоровую среду, в которой организация процветает.

• Управление эффективностью – это путь, эффективность должна меняться вслед за изменениями в бизнесе.

• Способность измерять эффективность процессов и анализировать полученные результаты определяется уровнем процессной зрелости компании.

• Управление эффективностью начинается с мониторинга и четкого понимания, что и зачем будет контролироваться.

• Измерение эффективности должно подкрепляться целевыми значениями: стандартами, KPI, стоимостными ограничениями и т. п.

• Любая система измерения эффективности должна приниматься рабочей группой с участием руководителей, чья деятельность будет измеряться, и тех, кто будет пользоваться этой информацией.

• Все изменения должны проходить через формализованную процедуру одобрения рабочей группой.

• Любая система измерения эффективности должна развиваться, иначе она потеряет связь с бизнесом и не будет представлять ценности.

• Измерение напрямую связано с количественной оценкой данных в соответствии с принятыми стандартом и качеством (точность, полнота, непротиворечивость и актуальность).

• Метрика есть результат экстраполяции или математической обработки результатов измерений.

• Индикатор – это упрощенное представление измерения или метрики, служащее определенной цели.

• Измерения работы или результата процесса базируются на четырех фундаментальных характеристиках: время, стоимость, производительность, качество.

• Показатели эффективности процессов обладают двенадцатью характеристиками: соответствие, подотчетность, прогнозируемость, стимулирование действий, краткость, понятность, сбалансированность и взаимосвязанность, поддержка преобразований, стандартизированность, ориентированность на контекст, подкрепленность стимулами, актуальность.

• Карта потока создания ценности, учет затрат по действиям и статистический контроль процесса являются общепризнанными и надежными методами проведения измерений.

• Когда процесс стабилен, отклонения в его работе предсказуемы, так что непредвиденные результаты крайне редки.

• [Суммарное отклонение] = [Случайное отклонение] + [Систематическое отклонение]

• Качество мирового уровня = точно в цель с минимальными отклонениями.

• Базирующийся на передовом мировом опыте фреймворк, такой как CMMI, помогает руководителю структурировать методы управления эффективностью процессов и последовательно достигать высоких уровней зрелости.

ABPMP International « ABPMP BPM CBOK ™ , V2.0 – Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge », 2009

SEI, Carnegie Mellon University « CMMI for Development, V1.3 (CMMI-DEV, V1.3) », Technical Report CMU/SEI-2010-TR-033, 2010

SEI, Carnegie Mellon University « CMMI for Services, V1.3 (CMMI-SVC, V1.3) », Technical Report CMU/SEI-2010-TR-034, 2010

Cokins, G. « Activity-based Cost Management: An Executive's Guide », Wiley, 2001

Florac, W. A., Carleton, A. D. « Measuring the Software Process – Statistical Process Control for Software Process Improvement », The SEI Series in Software Engineering, Addison-Wesley, 1999

Kaplan, R., Norton, D. « Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action », Harvard Business School Press; 1996. (Русский перевод: Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006.)

Kan, S. H. « Metrics and Models in Software Quality Engineering », Addison-Wesley, 2003

Hammer, M., Hershman, L. « Faster, cheaper and better », Crown Business, 2010. (Русский перевод: Хаммер М., Хершман Л . Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. М.: Альпина Паблишер, 2012.)

Pyzdek, T., Keller, P. « The Six Sigma Handbook: The Complete Guide for Greenbelts, Blackbelts, and Managers at All Levels », McGraw-Hill, 2009

Sayer, N.; Williams, B. « Lean For Dummies », For Dumies, 2007

Wheeler, D. J. « Understanding Variation – The Key to Managing Chaos », SPC Press, 2000

Любая компания, независимо от отраслевой принадлежности, проходит через трансформацию бизнеса. Некоторые проекты трансформации [131] Термин «процессная трансформация» в контексте данной главы надо понимать не столько как преобразование процессов, сколько как преобразование бизнеса посредством изменения процессов . – Прим. ред. связаны с выбором и внедрением новых информационных систем, другие – с применением новых технологий, с происходящими в бизнесе и в нашем обществе изменениями. Пожалуй, самая главная предпосылка изменений – это глобальные изменения нашей культуры, происходящие в связи с появлением мобильных технологий и социальных сетей. Это приводит к радикальным изменениям наших взглядов на бизнес, на успех и на клиентов.

Воздействие этих изменений только начинает ощущаться, но они заставляют многих прогрессивных руководителей задавать совершенно новые вопросы об организации дел внутри компании и о способах взаимодействия с заказчиками и партнерами в условиях быстро меняющегося глобального рынка.