Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Как было отмечено, трансформация влечет за собой гораздо бо́льшие изменения, чем совершенствование. По существу, совершенствование становится частью трансформации и применяется ко всем аспектам проекта трансформации. Точкой отсчета здесь являются все проблемы, ограничения, результаты сравнения, KPI и т. д. текущего процесса. В любой трансформации в центре внимания остаются главные цели: гибкость и непрерывное совершенствование. Но достижение этих целей требует сопоставления решения с текущими и будущими целевыми показателями.

Поэтому проектирование решения в рамках трансформации должно начинаться с четкого понимания текущей деятельности и с показателей этой деятельности. Затем проектирование переходит к выявлению ограничений, то есть окружающей реальности. Дальше идет стратегия и видение будущего. К этому моменту команда будет готова с чистого листа взглянуть на то, какими способностями должен обладать бизнес и какими действиями эти способности будут обеспечиваться.

Хотя споры о необходимости использования BPMS в BPM все еще идут, изменения того масштаба, который подразумевается в трансформации, требуют упорядочивания и анализа столь большого объема информации о бизнесе, его правилах, проблемах, об использовании IТ и аутсорсинга, о требованиях регулятора и многом другом, что с ней становится невозможно справиться вручную даже с помощью текстовых редакторов, электронных таблиц и т. п. Вот почему BPMS рекомендуется в качестве средства поддержки трансформации. Помимо управления информацией и моделями, BPMS обеспечивает автоматизированную среду для проектирования и модификации решения, имитационного моделирования и последующего внедрения. К тому же без поддержки BPMS практически невозможно изменять бизнес с требуемой быстротой. Если же вы неспособны быстро меняться, то в будущем этим вы ограничите свою гибкость и свободу маневра (см. главу 10 «Технологии BPM»).

Среда BPMS позволяет также разбить проектируемое в ходе трансформации решение на подпроцессы подразделений, а те спроектировать с прицелом на улучшение по сравнению с текущими или будущими KPI/затратами/качеством. Проектирование потока работ, который сначала протекает внутри подразделений, а потом переходит вовне, в другие подразделения, тоже дело непростое, так что автоматизация средствами BPMS принесет пользу и здесь, позволяя сэкономить время, найти более качественное решение и обеспечить непрерывное совершенствование.

Хотя совершенствование деятельности каждого подразделения важно для любой трансформации, критичным с точки зрения эффективности процесса и качества итоговой продукции или услуги все же является управление передачей ответственности между подразделениями. Являясь ключевым фактором в проектировании трансформации, такое управление может оказаться для компании делом новым. При этом подразумевается сотрудничество руководителей всех подразделений, вовлеченных в процесс, и наличие менеджера процесса.

Таким образом, процесс состоит из потоков работ отдельных подразделений и задает структуру для их детализации на более нижнем уровне. Самое главное, этот поток показывает, как потоки работ подразделений стыкуются друг с другом и что именно протекает между ними (когда, что, почему, где). Он также задает требования к выходам всех потоков и показывает, какие информация/качество/документы ожидаются подразделениями дальше по потоку работ. Это позволяет менеджеру процесса предвидеть последствия любых изменений в работе подразделения и быть уверенным, что улучшения в одном месте не вызовут ухудшения в другом.

Как было отмечено, трансформация – это вопрос стратегии. Она должна исходить из долгосрочного взгляда на бизнес, а не просто фокусироваться на краткосрочных и немедленных улучшениях. В основе такого взгляда должна лежать привязка трансформации не только к организации, но и к текущим и будущим способностям бизнеса [132] Business capability . – Прим. пер. , как их определяет бизнес-архитектор.

По мнению Ассоциации бизнес-архитекторов, задача бизнес-архитектора – увязать способности бизнеса и их эволюцию со стратегией. Затем они определяют, какие изменения необходимы бизнесу, и сроки этих изменений (рис. 7.1).

Результатом является картина того, что должен делать бизнес, чтобы соответствовать стратегическому видению, и как в соответствии с этим видением способности бизнеса будут развиваться во времени. Так как бизнес-способности связаны с бизнес-функциями, с процессами они связываются через подпроцессы (которые в совокупности образуют функции).

Таким образом, бизнес-функции собираются из множества подпроцессов и содержат части множества процессов. Следовательно, процесс может требовать поддержки со стороны нескольких бизнес-функций. Декомпозиция бизнес-способности позволяет выявить, как необходимо изменить подпроцессы, а следовательно, и процессы, чтобы они способствовали реализации стратегии. Этой связи между процессной трансформацией, бизнес-способностями и стратегией в планировании и реализации проектов трансформации зачастую уделяется недостаточно внимания, что сказывается на решении и на его способности поддерживать стратегию и эволюционировать вместе с эволюцией стратегии.

Затем процессный архитектор анализирует, как требуемые изменения скажутся на процессах и на работе подразделений в плане производительности и качества.

Это задает основу трансформации. В этот момент руководитель проекта может определить цели верхнего уровня, и то, какие требуются изменения в бизнесе для их достижения. Однако он не знает в подробностях, какие изменения потребуются.

В этот момент можно оценить масштаб трансформации (затрагиваемые процессы и подразделения) и установить связь между устранением основных недостатков в существующих процессах и ожидаемым эффектом. Это позволяет выработать высокоуровневое видение или спроектировать концептуально новый процесс.

Также в этот момент можно оценить влияние изменений на IТ, на производственное и другое оборудование. Это то, что определяет затраты и масштаб «разрушений». Добавим сюда культуру, чтобы взглянуть на компанию и оценить возможности восприятия изменений людьми. Это в первом приближении дает нам ограничения, требования, сроки и распределение изменений и затрат по шкале времени.

Все это является основой для дорожной карты, которая привяжет результаты к определенным временным отметкам и скажет, каким образом эти результаты должны будут оцениваться. Так мы увидим нарастающий во времени эффект стратегии.