Александра Самолюбова - Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

В таблице 11.3 приведены примеры наиболее распространенных конкурсов среди операторов. Данные основаны на личном опыте автора и взяты из интервью с несколькими ведущими менеджерами ЦОВ.

Таблица 11.3.Примеры наиболее распространенных конкурсов среди операторов

Возможные призы (даны в порядке убывания популярности):

1) подарочные сертификаты в магазины – бытовой техники или парфюмерные;

2) билеты в театр или на концерт;

3) предметы бытовой техники (фен, миксер, блендер и т. п.);

4) поход в дорогой ресторан вместе с руководителем высшего звена (директором ЦОВ или директором по обслуживанию клиентов).

Последний вид поощрения, на мой взгляд, самый экзотический и не приносящий радости никому – ни тому, кто ведет в ресторан, ни тому, кого ведут. Тем не менее я знаю компании, где такое практикуется.

Под супервизорами в данном случае подразумеваются сотрудники, которые осуществляют основной процесс контроля над деятельностью группы операторов. А если говорить шире – те, кто ежедневно и ежечасно контролируют ситуацию в операторском центре, держат руку на его пульсе.

Если честно, то супервизоры мне больше всего напоминают капитанов в рядах Советской армии во время Отечественной войны. Пропыленных, потных, усталых, все знающих и все умеющих пехотных или артиллерийских капитанов. Уже не рядовых, но еще не относящихся к высшему комсоставу. Несущих все тяготы жизни обычного солдата (блиндажи, окопы, бои на передовой, многодневные марш-броски), но ощущающих при этом весь груз ответственности командира. Мне иногда кажется, что всю войну вытащили на себе капитаны.

Так и супервизоры: уже не операторы, еще не менеджмент, но именно от их ежедневной работы зависит, насколько слаженно и бесперебойно будет функционировать операторский центр.

Я не буду подробно описывать все задачи, стоящие перед супервизорами. Они абсолютно естественны и понятны, хотя и чрезвычайно сложны. В нескольких словах: мониторинг, обучение, оценка труда операторов, наставничество (не знаю, как точнее перевести английский термин coaching). Да-да, погруженные в текучку, решающие в течение смены огромное количество и мелких, и серьезных проблем, супервизоры тем не менее должны находить время на наставничество, и от этого во многом зависит, будет ли текучесть кадров в данном операторском центре.

Супервизоры вынуждены находиться словно между двух огней. С одной стороны, им надо показывать менеджменту отличные результаты, а без определенной жесткости их не добиться. С другой стороны, нельзя этой самой жесткостью отпугнуть операторов, надо блюсти и их интересы, иначе им не захочется работать в таком ЦОВ. В общем, супервизор, на мой взгляд, – это призвание. Именно поэтому так сложно найти хороших супервизоров, и чаще всего их «растят» внутри коллектива операторов.

Думаю, этот вопрос волнует многие компании – и те, которые только организуют свой собственный операторский центр, и те, которые уже более или менее успешно его используют.

В теории и практике операторских центров существует специальный коэффициент, называемый Ratio of TSRs to Supervisors, или Staff to Supervisor Ratio, показывающий, сколько операторов приходится на одного супервизора. Существует ли оптимальное значение этого коэффициента? Трудно сказать: все зависит от конкретной страны и конкретного рода бизнеса. Ясно лишь одно: чем он ниже, т. е. чем меньше операторов приходится на одного супервизора, тем строже контроль над деятельностью операторов.

Давайте сначала обратимся к мировому опыту. Доктор Джон Антон из Университета Пердью приводит следующие данные, представленные на рисунке 11.13.

Рис. 11.13.Соотношение числа операторов и супервизоров в различных странах (по данным Dr. Jon Anton, Purdue University)

Судя по графику, в США отношение числа операторов к числу супервизоров в среднем составляет 14:1, т. е. на группу из 14 операторов приходится один супервизор. В Голландии же этот коэффициент увеличивается до 17:1. Должна заметить, что такое соотношение полностью соответствует моим представлениям о Голландии. Я не так давно побывала в этой стране и могу сказать, что излишней педантичностью голландцы, на мой взгляд, не отличаются. Идея свободы там превалирует, причем иногда, мне кажется, излишне. Это касается не только легального курения марихуаны, но и коэффициента 17:1.

ICMI считает, что в большинстве операторских центров Staff to Supervisor Ratio находится в интервале 10:1–17:1. Причем страховые компании, как правило, имеют коэффициенты, находящиеся ближе к началу данного спектра, а банки, правительственные и коммунальные службы – ближе к его концу. Но, еще раз повторяю, все это – лишь усредненные данные, а конкретные значения могут выходить за их рамки.

В России, конечно, никто никаких исследований по этому поводу пока не проводил. Мне лично кажется, что мы вполне укладываемся в рамки мировых тенденций, и интервал 10:1–17:1 для нашего рынка тоже характерен.

Если говорить об оптимальности, мне представляется наиболее подходящим коэффициент 12:1 или 13:1. Именно в этом случае операторы и супервизоры могут работать в наиболее комфортном режиме. При таком соотношении, с одной стороны, операторы лишаются мелочной опеки, а с другой – супервизоры могут уделять каждому из них достаточно времени и внимания.

Если коэффициент намного ниже, то существует опасность слишком тщательной опеки операторов супервизорами. Сами же супервизоры могут оказаться частично «недогруженными» и «недоиспользованными», что, естественно, означает лишнюю трату денег на их содержание.

Если же коэффициент намного выше, то существует опасность того, что и операторы, и супервизоры будут работать с меньшей эффективностью, чем могли бы: операторы – по причине недостатка контроля, а супервизоры – из-за перегруженности.

Интересно отметить, что в настоящее время на рынке действуют разнонаправленные факторы, оказывающие противоречивое влияние на изменение коэффициента Staff to Supervisor Ratio (рис. 11.14). Так, существует ряд факторов, ведущих к понижению этого коэффициента. К их числу относятся:

• рост сложности и неформализованности процесса обслуживания вызовов, комплексный характер запросов клиентов;

• более интенсивный и тщательный мониторинг производительности, поскольку менеджмент все лучше понимает важность этого процесса;