Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Помимо этих сильных факторов, определяющих ценности и приоритеты высшего руководства в процессе распределения ресурсов, существуют и другие критерии – они «вплетены» в процессы, идущие во всей компании, и оказывают влияние на приоритеты рядовых сотрудников компании. От всех этих критериев зависит, какие идеи выйдут на суд. Рассмотрим один из таких факторов в качестве примера. Система карьерного роста в большинстве организаций устроена так: перспективные сотрудники получают новое, более высокое назначение раз в два или три года и овладевают навыками руководства в самых разных отделах компании. Такая практика очень важна для подготовки будущих руководителей, но из-за нее же менеджеры считают приоритетными только те проекты, которые «окупятся» за те два или три года, пока они будут пребывать в своей должности. Они хотят добиться результата, благодаря которому получат более высокое назначение.

Другой фактор – стимулирующая система оплаты труда торговых агентов. В процессе работы агент решает, каким клиентам уделять особое внимание и какие продукты им предлагать. Эти решения – существенная составляющая процесса распределения ресурсов, который идет во всех отделах и на всех уровнях компании, и они напрямую зависят от системы оплаты труда торгового агента. Мощное влияние на исход процесса распределения ресурсов оказывают и потребители. Вряд ли кому-нибудь придет в голову создавать бизнес никому не нужных товаров или услуг – потребители просто откажутся платить за них. И хотя менеджеры и руководители считают, что это они управляют ходом процесса, на самом деле именно потребители решают, сколько денег будет выделено и на что. Точно так же влияют на итоговый результат конкуренты. Когда конкурент грозится переманить ваших потребителей или украсть у вас возможности для роста, у менеджера не остается другого выхода, как предлагать адекватный проект: он будет убеждать руководство пойти на ответные действия.

Другими словами, процесс распределения ресурсов – это неуправляемый и часто неочевидный процесс. Руководители, которые хотят научиться эффективно управлять разработкой стратегии, должны очень глубоко разбираться во всех тонкостях этого процесса, потому что стратегия в конечном счете определяется именно исходом процесса, а не тем, какие предложения содержались в проекте изначально.

Компания Intel начинала как производитель полупроводниковой памяти, и ее ведущие инженеры разработали первые в истории коммерческие чипы оперативной памяти [152]. В 1971 г. один из инженеров компании Intel, работая над проектом, заказчиком которого была производившая калькуляторы японская компания Buiscom, по счастливой случайности изобрел микропроцессор. И хотя оперативная память в 1970-е годы составляла львиную долю продаж компании Intel, продажи микропроцессоров также постепенно росли за счет небольших приложений, также находившихся в процессе разработки.

Раз в месяц планировщики компании встречались и обсуждали распределение производственных ресурсов между подразделениями – производителями продуктов компании – оперативной памяти, микропроцессоров и микросхем EPROM [153]. Сотрудники отдела продаж приносили на эти встречи прогнозы объемов поставок по каждой категории продукта, а бухгалтер предоставлял таблицу, в которой эти продукты были упорядочены по объему прибыли с каждой кремниевой пластины. Самые прибыльные продукты сразу же получали производственные мощности, необходимые для выполнения запланированных поставок. Затем выделялись ресурсы под следующую по прибыльности категорию продуктов и т. д.; в результате на минимально прибыльные продукты ресурсы выделялись по остаточному принципу. То есть систему ценностей организации составляли прибыли на каждую кремниевую пластину, и эта система применялась и в процессе распределения ресурсов.

Когда японские компании, производившие чипы оперативной памяти, атаковали американские рынки, цены на эти продукты резко упали, а оперативная память стала самым низкоприбыльным продуктом Intel. Микропроцессоры, наоборот, начали приносить компании все больше и больше дохода, так как в этом секторе конкурентная борьба была не столь ожесточенной. Поэтому в процессе распределения ресурсов все меньше и меньше средств выделяли на память и все больше – на микропроцессоры, хотя никакого четко сформулированного решения по этому поводу руководство компании не принимало. Более того, руководители по-прежнему вкладывали две трети всех средств, выделяемых на исследования и разработку, именно в оперативную память, хотя сам процесс распределения ресурсов свидетельствовал о том, что память получает все более низкий ранг в системе ценностей [154].

К 1984 г., когда продажи памяти составляли лишь небольшой процент от общего объема продаж Intel, а саму компанию сотрясал финансовый кризис, высшее руководство признало наконец, что компания Intel стала производителем микропроцессоров. Финансирование исследований и разработок оперативной памяти было прекращено, а Гордон Мур и Эндрю Гроув возглавили новую компанию [155]. Но ведь именно процесс распределения ресурсов превратил Intel из производителя памяти в производителя микропроцессоров. Этот замечательный сдвиг в стратегии компании произошел отнюдь не в результате намеренных действий высшего руководства. Нет, стратегия менялась день за днем в процессе распределения ресурсов, когда менеджеры среднего звена думали, куда направить средства [156].

Когда же всем стали ясны возможности нового бизнеса, наступило время решительно управлять стратегией компании. И руководство Intel мастерски справилось с этой задачей. Контролируя процесс распределения ресурсов, руководство жестко и порой безжалостно пресекало все идущие снизу инициативы, если они не имели прямого отношения к производству микропроцессоров. Обе стратегии в одинаковой степени повлияли на успех компании. Жизнеспособное стратегическое направление должно было сначала сложиться за счет инициативы снизу, так как никто не мог ясно предсказать будущее микропроцессоров и их значение для производства персональных компьютеров. Но когда стало очевидным, какая стратегия ведет к победе, руководство стало контролировать процесс распределения ресурсов и спускать стратегические указания сверху.

История компании Intel прекрасно иллюстрирует тот факт, что стратегия – это не простая последовательность двух этапов: разработки и реализации, а динамика. Но большинство компаний хотят с самого начала решительно определить направление своего курса, им надо начать двигаться в каком-то направлении. Мы надеемся, что теории, излагаемые в нашей книге, помогут тем, кто создает новый бизнес, неуклонно продвигаться к выработке жизнеспособной стратегии и чаще, чем прежде, попадать в цель. Но даже знакомые с теорией обнаружат, что на пути к стратегии они узнают много нового.