Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Компания America Online (AOL) появилась на рынке гораздо позже – когда клиенты уже поняли, что платят за услуги доступа в интернет только из-за электронной почты. Технологическая инфраструктура компания была ориентирована на электронную переписку, и AOL с ее лозунгом «Пришла почта» добилась значительного успеха.

Если рассмотреть историю двух компаний с точки зрения нашей модели, то оказывается, что ошибка Prodigy была не в том, что компания слишком рано появилась на рынке. И уж конечно, не в том, что руководство рассматривало информационный поиск и покупки в сети как основной способ привлечь клиентов, ведь с самого начала никто не знал, для чего людям нужны услуги сетевого доступа [159]. Руководство совершило ошибку, начав использовать контролируемый процесс выработки стратегии до того, как была проверена жизнеспособность стратегии. Если бы Prodigy стратегически и технологически более гибко реагировала на признаки идущего неконтролируемого процесса формирования стратегии, компания ушла бы далеко вперед по сравнению с AOL и CompuServe, третьим крупным провайдером сетевых услуг в США. С похожей проблемой столкнулись в начале 1990-х годов несколько компаний, которые разрабатывали свою стратегию с учетом широко распространенного убеждения, будто в тот момент зарождался огромный рынок карманных персональных электронных устройств. На этот рынок ориентировались и многие лидеры компьютерной индустрии, включая NCR, Apple, Motorola, IBM и Hewlett-Packard, и новички вроде Palm. Все они прекрасно понимали, что рынок «созрел» для карманного компьютера. Одним из самых активных поставщиков инновационных продуктов в этой области стала компания Apple. Разработка устройства Newton обошлась ей в 350 млн. долл.: чтобы Newton обладал всеми возможными функциями, пришлось вкладывать деньги в очень дорогие технологии, например распознавание почерка. Компания Hewlett-Packard тоже активно инвестировала в разработку миниатюрных дисков Kittyhawk для этой индустрии.

Но в конце концов все эти устройства оказались недостаточно хороши и не смогли заменить привычные ноутбуки, а компаниям-производителям пришлось бороться за выживание. В самом выгодном положении оказалась компания Palm, чья первоначальная стратегия была ориентирована на производство операционных систем для персональных электронных мини-устройств [160]. Когда предприятия, покупавшие операционные системы Palm, потерпели стратегическую неудачу, Palm стала искать новые рыночные приложения – так появилась концепция электронной записной книжки.

Можно ли говорить в этом случае о стратегических ошибках, и если да, то о каких? Производители мини-устройств с самого начала и до конца работали в условиях контролируемого процесса формирования стратегии, вкладывая в реализацию своей стратегии значительные средства. Когда же оказалось, что они избрали неверные пути, то просто свернули свои проекты. Только Palm смогла переключиться на неконтролируемый процесс разработки стратегии, когда поняла, что исходная стратегия ошибочна. В результате верная стратегия была найдена, и руководство Palm снова вернулось к контролируемому процессу формирования стратегии, чтобы компания могла беспрепятственно продвигаться в верхние сектора.

Понятно, что все это совсем не просто.

Мы уже не раз говорили здесь о том, что процесс распределения ресурсов – своего рода фильтр, через который проходят все стратегически значимые инициативы. Мы также говорили о том, что этот сложный процесс идет одновременно в разных отделах и на разных уровнях компании, и поэтому редко руководители высшего звена просто вырабатывают новую стратегию, а затем начинают реализовывать ее. Разрабатывая и реализуя стратегию, руководство должно уделять особое внимание условиям, в которых идут процессы формирования стратегии и распределения ресурсов. Эффективность того или иного процесса разработки стратегии зависит исключительно от тех условий, в которых в данный момент работает компания. Если процесс был выбран сообразно с обстоятельствами, вы получите необходимые стратегические «ключи». В оставшейся части этой главы мы будем говорить о трех моментах, требующих особенно пристального внимания руководства при разработке стратегии. Руководство должно:

1. Тщательно контролировать первоначальную структуру цен нового бизнеса – так вы быстро определите ценности, от которых будут зависеть решения о распределении ресурсов.

2. Стараться ускорить поиск жизнеспособной стратегии: для этого нужно удостовериться, что бизнес-план нового предприятия позволяет критически переоценивать исходные предпосылки; тут полезной может оказаться, например, методика «планирования в условиях неизвестности» – специальная методика перехода от изначальных предположений к эксплицитному знанию того, как должен развиваться новый бизнес.

3. Постоянно лично контролировать дела каждого бизнеса компании, когда речь идет о том, какой процесс разработки стратегии – контролируемый или неконтролируемый – должен быть избран с учетом условий работы того или иного бизнеса; нельзя допустить, чтобы этот выбор зависел от политики или культуры предприятия, а также от привычек сотрудников.

Заметьте, что в числе факторов, влияющих на формирование системы ценностей организации, мы ни разу не упомянули указания начальства. Какие бы критерии, применяемые при распределении ресурсов, начальство ни считало «имеющими стратегическое значение», все равно структура цен предприятия окажется сильнее и победит [161]. Поэтому руководитель должен уделять самое пристальное внимание созданию такой бизнес-модели и структуры цен, в рамках которых идеальные потребители, описанные в четвертой главе, будут привлекательны с точки зрения ожидаемых от них прибылей. А иначе эти потребители никогда не образуют клиентскую базу нового бизнеса [162].

Приведем в качестве иллюстрации пример из жизни. Профессор Клейтон Кристенсен, прежде чем полностью посвятить себя академическим исследованиям, некоторое время управлял компанией, созданной в 1980-е годы при поддержке рискового капитала. Вместе с несколькими профессорами MIT он был в числе основателей этой компании. Компания занималась применением перспективной технологии производства продуктов из замечательного материала – конструкционной керамики, а история компании была рассказана уже много раз. В этих рассказах компания фигурирует под вымышленным именем Materials Technology Corporation (MTC) [163].

Стратегия MTC состояла в том, чтобы в конце концов стать ведущим производителем продуктов из конструкционной керамики. Любой бизнес, связанный с материалами, требует крупных капиталовложений, и поэтому Кристенсен и его коллеги знали с самого начала, что MTC понадобятся значительные суммы, прежде чем предприятие начнет приносить прибыль. По их оценкам нужно было 60 млн. долл. Для начала 80-х годов это была очень солидная сумма. Она определялась не столько стоимостью производственного оборудования, сколько длительностью цикла разработки. Компания MTC находилась в самом начале цепочки создания стоимости, поэтому ей требовались контракты на выполнение заказов для клиентов, которые затем будут использовать эти высокотехнологичные компоненты в своих продуктах следующего поколения. Обычно цикл разработки и тестирования занимает примерно один-два года. Клиенты могли бы начать разрабатывать и тестировать свои продукты, созданные с применением компонентов MTC, только после того, как MTC успешно завершила бы свой цикл. У клиентов циклы разработки и тестирования продолжались бы от двух до четырех лет. То есть стратегия MTC предполагала, что бизнес начнет приносить доход спустя какое-то время [164].