Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

В основу всей общей мотивации был заложен тот самый принцип должностного приоритета. А что такое должностной приоритет по самой своей сути? Это тот продукт, который компания в итоге покупает у сотрудника или целого подразделения. Когда мы поняли, какой результат (не процесс!) компания покупает, мы разработали систему мотивации, которая поддерживала само стремление сотрудников этот результат выдавать.

Любая компания может посчитать, во сколько ей этот результат в виде папочки с документами, чистого пола или сваренного борща в столовой обходится. Как только вы посчитаете, сколько именно стоит каждый результат, вы сможете к приоритетам привязать фонд оплаты.

Каждому отделу, цеху, департаменту мы объявили его стоимость: то, за сколько мы готовы были покупать результат их деятельности. Мы не запрещали никому более эффективно работать, а потому, если отдел мог это же действие качественно выполнить меньшим количеством людей, фонд оплаты не уменьшался. Помните, как говорили пираты: меньше братьев – больше на брата. Я еще не видел случая, чтобы эта нехитрая истина не сработала.

Первое, что произошло в компании после такого нововведения, – прокатилась волна сокращений. Сразу же. До этого отделы не только не уменьшались – росли. Начальники отделов бесконечно бомбардировали меня служебками с просьбами увеличить штат, выделить еще людей «в связи с возросшими требованиями к работе, усилением конкуренции на рынке труда, невероятной загруженностью людей и т. д.» – это была их стандартная формулировка. Рост – это закон любой бюрократической структуры. Руководитель придумывает все новые функции сотрудникам, ведь чем людей на предприятии больше, тем он как директор круче. А вот если такой руководитель знает, что фонд оплаты труда не увеличится, – он начинает шевелиться. Мы сразу увидели, как экономно начальники стали относиться к найму, ведь чтобы ввести новую должность, ему теперь нужно от каждого в отделе отрезать кусочек. «Мы сами, мы сами со всем справимся», – рассудили они.

Проще стало с еще одним: раньше автоматизацию процессов мы внедряли с силой и боем. Никто почему-то не хотел осваивать новые компьютерные программы, говорил, что это собьет всех с толку, удлинит рабочий процесс. После новой системы оплаты труда все вдруг с большой охотой и энтузиазмом сели за компьютеры, потому что это опять-таки позволяло исключить нескольких человек из цепочки.

Правило «платим только за конкретный результат» мы спустили и в цеха: каждый в цехе знал, что за выпуск вот этой банки крема, например, цеху заплатят два рубля. Дальше уже дело начальника цеха решать, 50 человек он поставит на линию или 40 – или вообще поставит автомат.

Заработало – люди самоорганизовались, и мы ушли от бесконечных споров о расценках. Раньше каждую операцию в цехе приходилось отдельно оценивать – специальные люди с секундомерами делали хронометраж отдельных операций. Поменять расценку – всегда был скандал. А теперь все изменилось: стоимость одной операции больше ни разу никого не волновала.

Очень интересные вещи стали происходить: в каждом цехе функционал обычно очень жестко распределен. Есть люди, которые подвозят сырье, есть те, кто стоит весь день над конкретной операцией, есть грузчики, отвечающие за доставку готовой продукции из цеха на склад, и т. д. Так вот, мы увидели, что грузчики в свободное время кинулись помогать тем сотрудникам, что ставят полуфабрикат на конвейер, и наладчикам – чтобы в целом цех выпустил больше. Общий результат влияет на общий кошелечек.

Как только простые люди осознали, что реально могут заработать больше, они задумались над тем, за счет чего еще могут это сделать. Например, они сократили наем низкоквалифицированных рабочих, которых мы всегда на два месяца трудоустраивали в пиковое время перед Новым годом. Я удивился, когда услышал от них: «Не надо нам со стороны столько рабочих, мы сами будем бегать», но разрешил так работать при условии, что производственный план не будет сорван. Нарушений дисциплины, правил техники безопасности и срыва сроков нет – пожалуйста, вперед: зарабатывайте. Бегайте.

Распределение денег внутри сделали гласным. А так как «распределение денег» – это социализм в чистом виде, то директорат очень внимательно следил, чтобы у начальников цехов, которые отвечали за деньги, не было любимчиков, то есть чтобы не дай бог не было неформальных критериев распределения. Все эти аргументы вроде «У меня есть ветеран труда в цехе, и я ему стараюсь платить побольше» – они не пройдут. Потому что на самом деле за всем этим стоит не какая-то личная совестливость начальника цеха, а тот факт, что этот ветеран горячо поддерживает речи и решения своего начальника на общих собраниях. Вот и все.

Кроме того, мы установили примерные вилки сумм для сотрудников, то есть начальник цеха при всем желании не мог кому-то из своих заплатить в разы больше, чем всем остальным. Свобода маневра у начальника цеха была, но небольшая. Поэтому симпатичная работница в коротком халатике не могла получать принципиально больше, чем ее коллеги. У нас бывали такие прецеденты – мы тут же приглашали начальника и все выясняли. Но если руководитель отдела вопросов у нас не вызывает, если он своих людей не обижает и не унижает – у себя на площадке он царь и бог, мы к нему не лезем.

Условие номер один при начислении зарплат – абсолютная прозрачность. Зарплаты (в том числе самого начальника цеха) заранее публиковались, ведомость висела на стене цеха – каждый мог подойти и все проверить. Там было черным по белому написано: наш фонд такой-то, в этом месяце мы все вместе отгрузили столько-то миллионов единиц продукции, поэтому каждый из нас получает вот столько-то. Все без дураков.

Прежде чем делить этот пирог, каждый начальник получал справочку обязательно-рекомендательного характера из отдела управления персоналом, в которой сообщалось, как на рынке труда обстоят дела с зарплатами людей вашей квалификации. Если слесарь-наладчик будет недоволен своей зарплатой, то начальник цеха всегда может показать ему эту справочку.

Вы никогда не сможете платить больше всех на рынке – это нужно понимать. Всегда будут компании, которые за эту позицию платят больше. Мы пытались стабильно платить выше среднего и на 20–25 % меньше в сравнении с самой высокой зарплатой на рынке. У нас сильный бренд компании, хорошая социальная защищенность – это компенсировало остальное.