Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Главное – уйти от формата, когда есть строгий завуч и притихшие ученички, которые, борясь со сном, сидят и слушают, как им рассказывают, что правильно и что надо. Это не очень эффективно. Когда вы отправили кого-то на обучающий курс и один из ваших начальников знает, что он должен на следующей неделе провести семинар по итогам обучения уже для своих подчиненных, он будет вынужден, поверьте мне, идеально разобраться в предмете. Когда вы кому-то объясняете, происходит момент просветления, и вы сами начинаете что-то понимать. Вот это самый важный результат – вы получаете людей, которые, обучая других, сами становятся специалистами в вопросе.

Если сотрудник приходил ко мне с инициативой, мол, есть курсы, на которые он хотел бы съездить, я сначала давал ему все возможности объяснить, как эта его поездка скажется на делах компании, желательно в деньгах. Случаи, когда кто-то приходил с хорошей аргументацией, бывали крайне редко. Это огромное удовольствие для руководителя – послушать такие россказни, тем более что профилактический эффект от вашего «издевательства» будет очевиден – вряд ли он и его коллеги в следующий раз сунутся с просьбой отправить их «отдыхать» на десять дней этого «семинара» по внешнеэкономической деятельности предприятий химической промышленности где-нибудь в Сочи. Вряд ли подчиненный вам объяснит экономический эффект от своей затеи с курсами, особенно если в голове у него уже созрел план, как он будет сбегать с лекций, чтобы жарить шашлык и знакомиться с девушками. Вместо объяснений я обычно получал мемеканья и бебеканья. Больше с ерундой никто не лез.

Один источник знания для кадрового резерва мы в компании использовали всегда и на 100 %. Если называть вещи своими именами, то этот источник – выдаивание поставщиков. Рекламные агентства, рекрутинговые конторы, аудиторские фирмы в силу своей деятельности были вынуждены проводить огромное количество семинаров. Отказать важному клиенту (нам) в просьбе нескольким сотрудникам нашего предприятия побывать у них на обучении контрагенты были просто не в состоянии. Поскольку это халява и редкая возможность сделать сотрудникам приятное, мы случая не упускали и пользовались этим как могли. Мы тщательнейшим образом выясняли образовательные возможности поставщиков и это использовали. Если полгода назад какой-нибудь транспортник хвастанул, что у них трижды в год проводится обучение логистов, мы ему об этом напомним непременно, когда будем просить принять «для повышения квалификации» наших двух заинтересованных сотрудниц.

На такие регулярные обучения, проводимые у наших поставщиков, всегда ездило очень много сотрудников «Калины». В таком обучении – только плюсы: мы будем понимать их специфику, мы завяжем и укрепим личные отношения, мы узнаем все тонкости и секреты их дела. Наши маркетологи очень многому научились у рекламных агентств. Некоторые аудиторы и юристы даже умудрялись стажироваться прямо в офисах наших компаний-контролеров – неделю приходили на работу туда и вникали во все мелочи. И хотя раскрывать свою кухню всем было невыгодно, никто не рискнул нам отказать – мы же партнеры.

Мой тренер по жиму однажды научил меня этому фокусу: ему было не с руки из другого конца зала самому таскать тяжеленные диски для моей штанги. Поэтому он умудрялся вставать на пути молодого задорного тренера, который подносил их для своего клиента. Молодой коллега слегка возмущался: «Николай Иваныч, ты чего?» – «Да нормально, нормально, мы же одна команда» – и так блин попадал прямо нам в руки. Я эту формулу запомнил и применял ее в работе с партнерами.

Как я уже говорил, главный карьерный принцип компании был таким: мы продвигаем человека только по способностям. Если он может выполнять хорошо все более сложную работу, мы его двигаем, а если он может хорошо работать сейчас, мы за это не двигаем, а просто вознаграждаем. Успешный прошлый труд – не значит ничего, мы не в Советской армии – за выслугу лет работник не получит карьерную ступень. Ты можешь прийти с улицы лишь вчера, но, если ты покажешь, что способен занимать высокие должности, – карьера твоя. Правда, я пока не знаю ни одного случая, чтобы хоть кто-то сделал карьеру без знаний, равно как не припомню такого, чтобы кто-то умудрился эти самые знания получить не через сознательное и целенаправленное обучение.

Недавно я спросил своего английского приятеля, выпускника Кембриджа: «Слушай, я когда учился в Нью-Йоркском университете, очень удивлялся, что наряду с реальными звездами и нобелевскими лауреатами нам читали лекции и откровенные болваны. То есть назывались они все одинаково – “профессора”, но разница была очевидна». Приятель ответил, что и у них в Кембридже (восторг и трепет!) все было так же – звезды, гении и откровенные болваны, нудно барабанящие заученные истины из учебников.

Как, откуда они берутся? Мы, обсудив это интересное наблюдение, пришли к следующему выводу: болванов много, и они все хотят жить хорошо – стоит одному пролезть на должность, как он немедленно старается окружить себя такими же недоумками, чтобы хотя бы на их фоне выглядеть молодцом. А поскольку в болванах недостатка нет и найти их легче, то эта раковая опухоль растет очень быстро. Я убеждался много раз, что если руководитель мудак, то и организация по составу и духу близка ему.

Я всегда упорно искал для своих компаний людей умнее и лучше себя, и это давало поразительные результаты. Как говорится, стоя на плечах гигантов, легко дотянуться до звезд, а общение с карликами ведет к деформации позвоночника.

Если компания реально производит что-то для других полезное, то ее зависимость от внешней среды сильно снижается. Если она не участвует в госзакупках, госпоставках, ее продукцию не навязывают покупателю в качестве доброй услуги, то ей нужен минимум усилий для того, чтобы нормализировать отношения с теми, кто находится за ее забором. Нужен способный юридический отдел, который будет грамотно отписывать в соответствии с законом ответы на многочисленные обращения (это решает 95 % проблем), и вменяемая служба безопасности, которая обычно выстраивает отношения с местной полицией (оставшиеся 5 %).

Да, не спорю: в России в любой момент может прийти чиновник и сказать: «Вы нарушили закон. Расстрел». И у многих в голове сразу появляется один смягчающий момент – если даже вы и правда нарушили, то подспудно появляется уверенность, что наказания удастся избежать: либо этим заплатить, либо тем. Во всех цивилизованных странах, к которым мы не относимся по определению, если нарушил, то, кто бы ты ни был, – будешь отвечать. Задавил старушку – в тюрьму. И все европейцы точно знают, что старушек давить нельзя. А у нас такого железного знания нет. Я понимаю, что в принципе давить старушек – нехорошо, но случайно – можно. Потому что того за это не посадили, другого не наказали. У нас контекстная культура – любое событие нужно интерпретировать исходя из контекста. И вопрос наказания в России – вопрос цены, ранга, ширины лампасов.