Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

У меня с балетом сложные отношения: я его не люблю. И это несмотря на то, что мне доводилось видеть то же «Лебединое озеро» в разных странах и в разных интерпретациях. Поэтому, когда недавно пришлось пойти с детьми в лондонский Альберт-холл на «Озеро», я, признаться, совсем не ожидал, что буду сидеть три акта, открыв рот от изумления, – раньше мне и одного акта было слишком много. Балет действительно был потрясающим: масштабное шоу высочайшего уровня, 64 лебедя, танцующие синхронно и безупречно, организация пространства такая, что кажется, будто ты находишься внутри самого действа, музыка Чайковского, потрясающий оркестр… Словом, это вам не в 90-е балет смотреть, когда все лебеди в заштопанных колготках. Так вот, не меньше, чем сам балет, меня поразила мысль, что, оказывается, можно сделать продукт, который даже таких, изначально настроенных против, впечатляет. Причем продукт, прямо скажем, не новый. Точно это же я бы хотел увидеть в продукте, на который смотрю уже как инвестор.

Было достаточно много историй, когда я предпочитал не связываться с компанией – не покупать ее акции или сам бизнес, хотя все аналитики хором кричали, что надо немедленно покупать. Я этого не делал, потому что мне субъективно не нравилось то, что компания производит, и да, я потом с удовольствием видел, что бумажки полетели вниз и все оказалось не так здорово, каким обещало быть. Цифры – это, конечно, хорошо, но они, в конце концов, носят довольно абстрактный характер – это всегда ссылка на некую статистику, которая, в свою очередь, много от чего зависит. Поэтому я на отчеты и показатели смотрю, но это всегда мой второй шаг и всего лишь проверочное действие. А первый в очереди – продукт.

Не так давно у меня была возможность купить интересную винодельческую компанию на юге Франции. Генеральный, помню, прибежал со словами: «Тимур Рафкатович, такая удача, цена хорошая, случай упускать нельзя, все как вы любите, полная синергия: их вино, наша продуктовая линейка. Дело того стоит…» Ну и так далее. Я поехал посмотреть: действительно, прекрасное шато, виноградники – все вроде бы замечательно. Нынешние владельцы повсюду меня водят, рассказывают местные истории и легенды, хвастаются вином. А к концу дня я говорю своему директору: «Знаешь, нет». Он, совершенно опешив: «Как “нет”? Так все классно складывается. Вот цифры, отчеты, схемы. По твоему указанию, дорогой шеф, я потратил время, искал, уговаривал их продаться, по всем критериям, которые ты сформулировал, компания подходит идеально». – «Нет, мне вино не нравится. Этой компании сто лет, что, они за сто лет вино не научились делать?» Я не эксперт, я самый обычный любитель-потребитель, и мое мнение, когда я попробовал это вино, было примерно таким: «О, фигня какая-то». И знаете, мне этого хватило, чтобы принять решение.

Все эти подходы, за которыми, по сути, стоит принцип «да, мы делаем барахло, но зато его у нас много», кажутся мне смешными, но встречаются часто. Я говорю сотрудникам винодельни, что вино, по моему скромному мнению, как будто бы простовато на вкус, но получаю типовой ответ: «Ой, да сейчас все себя считают специалистами по вину, а на самом деле все эти гранды бордо просто рвут деньги за имя…» Я же убежден: можно год рвать деньги за имя, можно два, но рано или поздно обман раскроется, если король голый. Продавать здорово и, главное, долго можно только по-настоящему хороший продукт, поэтому все эти реплики про накрутку за бренд – для меня пустой звук. Хотя, конечно, деньги и время все лечат – этими двумя способами любую проблему можно решить.

Простые житейские наблюдения помогали мне заработать чаще, чем графики, формулы и советы трейдеров. Однажды накануне Рождества я попал в дурацкую историю: нужно было покупать подарки родным, и я пошел в магазин Tiffany на Бонд-стрит в Лондоне. К моменту открытия у входа стояла толпа. Я хотел было уже уйти, но тут сотрудники магазина открыли двери, и меня всосало в это огромное помещение. Некоторое время меня крутило в этой веселой толпе, как мусор в речке, пронесло вдоль всех прилавков – я даже не успел схватиться ни за какую опору. И точно так же меня, слабого духом, вынесло к другому входу на улицу. Всё. Оказавшись на улице, я подумал: «Ничего себе! Что это за магазин такой?» Понятное дело, Рождество… Но это не может объяснить все. И вот после этого я отнесся к компании повнимательнее. Можно сказать, на себе почувствовал, что у нее серьезные перспективы роста, что она умеет делать хороший продукт, определять цену на него, привлекать покупателя. И через какое-то время я уже неплохо заработал на акциях компании Tiffany.

Словом, у меня очень крестьянский подход к оценке бизнеса: если я чего-то не понимаю, я себе в этом не боюсь признаться и просто туда не лезу. Ну не понимаю я, как зарабатывают соцсети, – ничего страшного, есть много других интересных проектов. Несколько моих весьма прагматичных знакомых в свое время вложились в Facebook. И меня усиленно уговаривали. Я отказался наотрез, мотивируя тем, что недостаточно для этого умен – я не могу понять, чем обеспечена капитализация компании. Зато я почти в тот же момент вложился в Apple. В итоге я тогда очень прилично заработал и вовремя вышел.

В бизнесе же важен даже не столько сам результат, сколько его стабильность, которая, в свою очередь, доказывает, что этот результат не случайный, не лотерейный. Действительно ли у того же Цукерберга была идея на миллиарды или это обаяние нового века? Сейчас ведь этот парнишка оказался в довольно сложной ситуации, потому что как-то надо суметь подтвердить цену акций.

Управленцу вредно считать кого-то умнее себя – в любой ситуации. Это вовсе не значит считать себя умнее всех – это значит, что полезно научиться в каждой конкретной ситуации жить своим умом. В бизнесе нет абсолютно правильных, универсальных решений. Но здравый смысл и мнение толпы редко совпадают.

Для владельцев бизнеса в России это невероятной сложности задача – сделать свой бизнес ликвидным и успешно его продать. Я бы советовал начать, как обычно, с домашней работы: ответить для себя на простые, очевидные вопросы. Вот у меня есть небольшая компания, и я хочу ее продать – надоело все. Что делать? Для начала – посмотреть на ситуацию глазами покупателя, который пришел с улицы и хотел бы вашу компанию купить. За волшебным словом «компания» что стоит? На какие части, составляющие, элементы ее можно разбить?

Я покупал и продавал много компаний и всегда сначала смотрел на компанию как на некий черный ящик, из которого вываливаются некие финансовые результаты. Размышления мои всегда были одинаковы: допустим, компания стабильно приносит в год прибыль в миллион – легко посчитать, сколько она будет стоить при продаже. Кредитные и депозитные ставки известны: сумма депозита, по которому проценты составляют этот миллион, – столько очень грубо стоит компания в нынешнем виде. Если вы считаете, что благодаря вашим управленческим усилиям вы сделаете компанию более прибыльной, – прикиньте, сколько тогда будет стоить компания: 15–20 миллионов?