Арташес Газарян - Менеджер и организация

Когда разговор идет на уровне общих фраз, нетрудно обманывать себя и других, делая вид, что понятно, о чем идет речь. Но, увы, «вообще» можно только говорить – действовать «вообще» нельзя. А устранение проблемной ситуации в конечном счете требует именно конкретного действия. Для этого необходимо четко определить объект этого действия – не техническое состояние оборудования, а порядок проведения профилактических работ (если понятно, что же в пока еще существующем порядке не так). Не низкая дисциплина, а неприемлемо большое число опозданий на работу из-за перегруженности общественного транспорта в час пик. Не большие расходы на отопление, а дыра в стене, нарушающая теплоизоляцию. Не плохие продажи, а неоправданно высокая цена, или непривлекательные для потенциального покупателя свойства продукта, или профнепригодность продавца. Пока неясно, с чем конкретно придется иметь дело, самым логичным может казаться ничего не делать. Что зачастую и происходит. При этом продолжается псевдосодержательное общение на уровне общих фраз.

Итак, правильная формулировка проблемы всегда звучит как описание нежелательного отклонения от требуемого значения корневого из управляемых параметров, обусловленное уже неуправляемыми обстоятельствами (случайность, прошлое, курс доллара, Конституция, врожденные свойства личности или погода). Если проблемная ситуация содержит в себе несколько проблем, их все необходимо сформулировать по отдельности, не пытаясь обобщать (ну разве можно обобщить синусит и перелом пальца на правой ноге как «плохое самочувствие»? И что с этим делать?). В подобных случаях необходимо определиться со стратегией разрешения проблемной ситуации. Иногда, например, если нет возможности в приемлемое время решить все три частные проблемы (на дороге вдали от города колесо спустило + бензин кончился + аккумулятор сел), нет смысла заниматься ни одной из них, нужно просто переформулировать проблему (не на чем добраться до ближайшего поселка) и искать совсем другой пусть для выхода из нежелательной ситуации.

Полное описание проблемы также должно включать в себя ясное указание (если это не очевидно) на критерий ее решения (какой коэффициент технической готовности оборудования можно считать приемлемым? какое повышение производительности снимает проблему слишком высокой себестоимости?). Критерий – это всегда параметр, который можно измерить, или факт, который можно установить (например, успех в политике – это может быть процент голосов на выборах в родной деревне, или место в парламенте, или должность президента – кому что надо). Когда критерий решения проблемы не определен, то нет способа отличить ситуацию, когда проблема есть, от ситуации, когда ее уже нет. Зачем же тогда этим заниматься?

Формулируя проблему, очень легко ошибиться, ибо то, что кажется проблемой, которую следует решать данному менеджеру, на деле может оказаться чем-то совсем другим. Поэтому обычно нелишним бывает, как выразился директор Института международного развития в Пенсильвании Фред Фишер, «разговор с проблемой», чтобы лучше понять, с чем все же мы имеем дело в данном случае.

Псевдопроблемы – это фантомы проблем, подстерегающие нас на каждом шагу. Военные убеждают нас в наличии военной опасности, когда ее нет и в помине, – как им иначе получать финансирование, строить новые объекты (ах, какое хорошее дело стройка!), вводить новые должности и получать звания? Какая-то тетенька по телевизору уверенно твердит, что мы ни за что не вымоем сковороду своим обычным моющим средством – якобы для нас это большая проблема. Специалист по IT убеждает директора, что организация столкнется с огромными трудностями, если срочно не купить ему новый компьютер (на самом деле на имеющемся у него компьютере ни одна порядочная игра уже не идет). Мастер объясняет, что его люди плохо работают, потому что у них зарплата маленькая, хотя желающих работать, и хорошо работать, за эту зарплату вполне хватает… Псевдопроблемы появляются везде, где кому-то выгодно заставить нас поверить в существование проблемы на пустом месте.

Бывает и так, что проблемы действительно есть, но они не в том, о чем идет речь. Такие ошибочные проблемы можно разделить на три категории. Первая, наиболее любимая бездарными менеджерами, – это неуправляемая причина . Холодно в помещении, но «проблема в том, что на улице мороз» – с ним ведь ничего не поделаешь, значит, и делать ничего не надо. На деле проблема может заключаться в плохой теплоизоляции или неадекватной системе обогрева. Или «наша проблема в том, что упал курс доллара, – я же его вам не подниму!». Или проблема в том, что «этому оборудованию уже 10 лет – я же не могу его омолодить!». Поэтому можно не заниматься всерьез техническим обслуживанием или организацией эксплуатации в более щадящем режиме. Когда отсырели и испортились дорогостоящие материалы, сваленные во дворе, то проблема, оказывается, была в том, что пошел дождь, а если бы он не пошел, то все было бы в порядке, а не в том, что материалы складировали не там, где следовало, и не позаботились защитить их от сырости. Однажды мне довелось быть свидетелем, как руководитель строительной организации убеждал клиента по поводу облупившегося через три месяца фасада: «Проблема не в нас, мы хорошо покрасили, проблема в сыром климате в Прибалтике…». (Позже выяснилось, что краска для этого климата вовсе не предназначалась, да еще была просрочена.) А как много проколов списано на мировой финансовый кризис!

Вторая категория ошибочных проблем – это симптомы , или следствия еще управляемых факторов, обычно далеких от корневых причин. То проблема в том, что оборудование плохо работает, то продажи упали, то много брака, то не хватает оборотных средств. С этим обычно все соглашаются, ибо на уровне подобных обобщений вроде как никто не виноват. А почему много брака – материал не тот завезли (почему?), или новые операторы не имеют квалификации (кто их допустил к работе?), или в производственном помещении слишком сыро (кто за это отвечает?). Это тоже защитный прием плохих менеджеров – если не удается свалить все на неуправляемые причины, тогда лучше перескочить зону своей ответственности и говорить о следствиях. Мало ли отчего такое может быть, может быть, и не я совсем виноват, и на других не надо пальцем указывать – просто у нас оборудование плохо работает, и все тут.

И в-третьих, конечно, проблема может иметь место совсем не там, где кажется. У проблемной ситуации может быть совсем другая причина . Работают плохо не потому, что зарплата маленькая, а потому, что много пьют, а пьют, потому что могут себе позволить… Клиенты не платят не потому, что у них сейчас денег нет, а потому, что не видят смысла – с нашим качеством и ценами они и без того считают себя благодетелями, беря нашу продукцию. Танцуем плохо совсем не потому, что что-то мешает, а просто не умеем танцевать хорошо…