Олег Манчулянцев - Как вырастить компанию на миллиард. Прописные истины венчурного бизнеса

Маркетинговый анализ показал: такое устройство просто необходимо, оно позволит преодолеть многие барьеры в общении между людьми. И желательно, чтобы устройство это позволяло общаться – обмениваться фотографиями, возможно, сообщениями, вместе играть. Кроме того, выяснилось, что ориентироваться надо на детей и подростков, а не только на двадцати– и тридцатилетних, занятых поиском приятной компании в ресторанчиках и на пляжах. Самая восторженная реакция исходила от потенциальных пользователей в возрасте от 14 до 16 лет. Особенно, как ни странно, девушек – во всех странах, во всех возрастных группах.

Итак, идея продукта есть, рынок тоже. Кого бы убедить взяться за производство? Благодаря предыдущей деятельности, у Давида сложились давние и хорошие отношения со многими специалистами Samsung. Поэтому следующим шагом стала поездка в Корею. Достоверно не известно, на каких условиях Давид предлагал корейцам реализацию Cybiko. Была это продажа лицензии или организация совместного предприятия с разделом прибылей, но факт остается фактом, Samsung за реализацию проекта не взялась. По словам Давида, там играют в более крупные игры.

Других достойных партнеров в ближайшем окружении не нашлось, поэтому было принято решение реализовывать проект Cybiko самостоятельно. Деньги на прототип были (Давид – владелец ABBYY), поэтому первым делом нужно было создать команду. Нужны были специалисты по радиосвязи и играм, ведь уже было понятно: с помощью устройства в первую очередь можно будет общаться и играть. К январю 1999 года 35 человек уже вовсю трудились над проектом, были сформированы специальные группы, занятые разработкой приемопередатчика, цифровых решений, механики, операционной системы, прикладного программного обеспечения.

Следующая задача – создание прототипа. Чтобы компанию не обошли на повороте, работа шла предельно интенсивно. Давид признает, что сроки были поставлены практически нереальные, прибор должен был пойти в производство спустя полгода! Одновременно с созданием прототипа стояла задача найти компанию, способную производить Cybiko в промышленных масштабах и по нужной цене. Для этого был организован тендер среди тридцати тайваньских фирм. Во второй круг вышло десять предприятий, в третий – три, и, наконец, был выбран победитель.

В июне 1999 года Давид держал в руках действующий прототип Cybiko! «Хотя мы и не выдержали запланированных сроков начала массового производства, но на самом деле не так уж и сильно задержались», – говорит он. В августе семь надежных прототипов легко отыскивали друг друга в эфире, обладали приличной графикой и устойчиво работающей операционной системой CyOS, а главное, можно было попробовать в деле одну из главных прелестей – коллективную игру CyLandia.

Для массового производства снова понадобились деньги. И деньги большие. Тут личными сбережениями было не обойтись. В итоге появились новые инвесторы, в том числе «идейные». Параллельно начались переговоры со стратегическими партнерами. В числе желаемых профильных инвесторов стояла Mattel, давшая жизнь Барби, и Hasboro.

К сожалению, компании такого размера слишком долго разворачиваются. Несмотря на переговоры на самом высшем уровне (Давид встречался с главой Mattel Джилл Барад), несмотря на позитивное отношение к проекту («надо срочно бросать все и заниматься только этим!»), Давид торопился. Джилл Барад пригласила Давида на финальную беседу и предложила:

– То, что вы предлагаете, очень здорово, но сильно отличается от того, что мы сейчас продаем. Нам надо создать новый брэнд. Скажем, «Сайбико Барби».

– Спасибо, но так не пойдет, – отказался Давид, уверенный, что все сможет сделать сам. – Кроме девочек нас еще интересуют и мальчики.

Для финансирования собственного развития Cybiko удалось привлечь инвестиции от одного из крупнейших мировых интернет-провайдеров America Online (AOL), который приобрел 20 % акций Cybiko. Более того, AOL объявила о намерении интегрировать Cybiko в свои онлайновые продукты, планируя предоставить клиентам услуги мобильного чата.

На нью-йоркской выставке игрушек ToyFair Show 2000 Cybiko была названа продуктом «номер один». Все крупные издания назвали Cybiko «самым горячим продуктом Рождества 2000 года». На федеральных каналах телевидения была запущена массированная реклама.

В результате к августу 2000-го было уже выпущено около 200 000 экземпляров, которые продавались в 7600 магазинов по всем США. К концу 2000 года распространение Cybiko в США приняло характер эпидемии. Продажи, начатые в сентябре с отгрузки 42 000 модулей, к Рождеству достигли 500 000 шт.

Для расширения линейки продукции, развития периферийных устройств и игр, компания объявила, что инвестиционный фонд Sun Capital Partners вкладывает еще $16 млн в Cybiko, и что возможно уже в этом году компания выведет свои акции на биржу.

Однако, несмотря на столь успешное начало, в 2001 году проект постиг ряд маркетинговых неудач. В ходе рекламной кампании потребителям была недостаточно хорошо преподнесена «изюминка» нового проекта – возможность связи с близлежащими устройствами. Доходило до того, что в магазинах не понимали, в какой раздел ставить устройства Cybiko, к карманным компьютерам или радиостанциям.

Потом разразился кризис интернет-компаний, и к середине февраля было уволено почти полмиллиона американцев. Семейные бюджеты по подаркам детям упали ниже $100, и Cybiko со своей ценой $129 в эти рамки уже не вписывалась. Компания диверсифицировалась, начала снова становиться на ноги, но через год произошел теракт 11 сентября, и экономика Америки ушла в многолетнюю рецессию. Попытки перенести бизнес из США в Европу оказались безуспешными. И вскоре компания была разделена на четыре фирмы для распродажи активов.

О чем нам говорит пример Cybiko? В чем причина провала столь интересного проекта? Вроде бы Давид делал все правильно, сначала маркетинговый анализ, потом переговоры со старыми партнерами, тендеры на производство, агрессивная реклама…

Спецификой коммуникаторов является наличие аналогичного устройства у партнера. Обезьянка видит – обезьянка делает. Если у вашего друга нет такого устройства, ваш гаджет становится бесполезным. Поэтому для успеха Cybiko было жизненно необходимо создать критическую массу пользователей, чтобы они смогли между собой общаться. Дальше все бы выросло как снежный ком.

Чтобы создать критическую массу пользователей, нужно было бы либо идти локально, захватывая город за городом, либо вырваться сразу на федеральный уровень. И у него был выбор: идти в федеральную атаку с партнером, или сделать все самому. Оказалось, что сил самому не хватило, а работать на локальном рынке или запартнериться с профильным производителем (хоть с той же Mattel) не позволили амбиции. Когда пришло понимание, «окно возможностей» закрылось.