Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

С самого начала процесса (диагностика; работа с симптомами, выявленными во время диагностики; овалы 1–4 гексагона) мы одновременно воздействовали на две очень важные составляющие – менеджмент и среду/культуру. Обращаю ваше внимание, что эти две составляющие появляются в алгоритме трансформации два раза – в предварительной трансформации и в глубокой. Это очень важно! Менеджмент – это люди. Стратегия – это люди. Поведение людей – это и есть среда/культура в компании. Все преобразования начинаются в голове (ментальные изменения). Далее, как правило, в компании инициируются проекты (проектные изменения). На выходе мы ожидаем реальных изменений.

– Таким образом, мы воздействуем на две очень важные составляющие, непосредственно связанные с реализацией новой стратегии. Хочу в связи с этим спросить вас, коллеги, – Консультант обратился к Скрябину и Вадиму, – какие изменения произошли с менеджментом и культурой компании?

– Да, интересный вопрос, – воскликнул Виктор Николаевич. – В начале процесса, когда мы только начинали диагностику, у меня был определенный скепсис. Многое из того, что вы говорили, казалось мне теорией или просто словами. Теперь же я вижу, что это работает! Я вижу, что изменилась культура. Люди научились работать в командах. Они стали совсем по-другому смотреть на среду бизнеса. Появился здоровый алармизм, привычка смотреть вперед, проактивность. Думаю, это дорого стоит! Вадим, а ты что скажешь?

– Я всегда говорил, что с началом процесса преобразований здорово улучшились коммуникации в компании и по горизонтали, и, как говорит наш Консультант, по диагонали, – немного подумав, ответил Вадим. – Еще как CEO могу сказать про добавленную стоимость нашей работы: сильно подтянули управленческую квалификацию, ответственность управленческая выросла, ко мне со всякой ерундой практически не бегают, решают сами. Еще есть ощущение, что повысилась уверенность в себе, в своих силах. Да, и явно стал выше процент «внедряемости» принятых управленческих решений.

Так что первично – стратегия или структура? Кто прав – Чандлер, статья которого «Структура следует за стратегией» на долгие годы стала катехизисом консультантов? Или Холл, который поставил на первое место структуру? Или Минцберг, предложивший более сбалансированный подход? Кто прав?

Нынче стало модно говорить о «бесструктурных организациях», о том, что структура сдерживает развитие компании, цементирует ее. Дорогостоящие книги по менеджменту призывают нас стать «плоскими»: уменьшать количество уровней управления, вводить проектные, матричные структуры, а еще лучше, становиться виртуальными, сетевыми организациями.

Консалтинговая практика знает массу примеров, когда попытки внедрить подобные «структуры» с треском проваливались. Или, что еще хуже, организации начинали жить в иллюзорном мире «проектного управления», «матричной структуры» или «управляемого хаоса». Спросите сотрудников таких организаций, как им живется, – услышите много интересного!

Я, конечно же, не против матриц, проектных групп, виртуальных организаций и т. п. Я знаю, что ряд изменений в организации можно осуществлять только через проектное управление. Собственно, так работает инновационная структура управления («сеть»). Вопрос – как именно? Как не впасть в иллюзии? Как иметь в организации систему, позволяющую реализовать стратегию и достигать поставленных целей?

Компания должна быть четко структурирована! Я понимаю под организационной структурой не просто квадратики, соединенные друг с другом линиями. Это только часть структуры. Структура строится с учетом многих факторов. Бизнес, рынки, стиль топ-менеджеров, стадия жизненного цикла… Структура отражает систему полномочий и ответственности, систему выработки и принятия решений.

Стратегия и структура – это как курица и яйцо. Можно сказать, что сложившаяся в компании структура определяет ее стратегию. Структура – это распределение энергии, «центров силы». И если мы ее не пересмотрим, не поменяется ничего. И вы не можете одним движением поменять структуру и стратегию! Ведь менеджеры, от которых зависит реализация или провал стратегии, представляют такие центры силы. Они уже сидят на своих тепленьких местах. У них всё хорошо. Так что если просто показать им новую стратегию, они в лучшем случае покивают, в худшем – просто адаптируют ее к той ситуации, которая сложилась. И все пойдет по-старому. И это один из серьезных аргументов привлекать к разработке стратегии менеджмент компании со всех уровней.

Таким образом, мы должны составить новую стратегию, под нее модифицировать структуру, и уже новая структура будет определять новую стратегию.

Именно поэтому структура занимает почетное место в инструментах реализации стратегии и в алгоритме организационных преобразований. Если только ваша компания не находится в стадии Формирование или Расширение (раннее), после определения новой стратегии вы должны создавать новую структуру.

Ключевое требование к структуре – она должна отражать новое ви́дение бизнеса, которое вы построили в рамках овалов 1–4 гексагона. Новые рынки, новые бизнес-направления, бизнес-единицы – все это должно учитываться в новой структуре. Именно такая структура позволяет осуществить одно из важнейших изменений – децентрализацию организации, появление в ней сильных бизнес-единиц. При этом степень децентрализации будет зависеть от фазы жизненного цикла – чем моложе компания, тем меньше будет степень децентрализации.

Посмотрите на «молодые» компании – какие управленческие функции основатели обычно оставляют за собой? Начинаем с составляющей «Рынок/клиенты». Вы увидите, что основатель оставил за собой маркетинг. Настоящий маркетинг – сегментирование и позиционирование, определение целевых рынков, продуктовая линейка и т. п. Даже если в компании есть отдел маркетинга, скорее всего, он занимается узкой частью системы продвижения или тем, что называют «торговый маркетинг» или «поддержка продаж». Еще основатель обычно занимается «исследованиями и разработками», то есть новыми технологиями/продуктами. Как правило, обучение/развитие персонала, если таковое имеется, пусть в самой зачаточной форме, тоже курируется лично основателем. Как видите, если проанализировать функции, которые основатель/лидер оставляет за собой, мы увидим функции, связанные с будущим, с развитием. В нашей кодировке это функции, завязанные на [C] (креатив, созидание). Или можно сказать, что основатель монополизировал креативную, предпринимательскую функцию.