Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Вам надо просто узаконить эту ситуацию. А потом постепенно начать ее менять.

Здесь, кстати, видны преимущества наличия в компании как оперативной, так и инновационной структуры управления («пирамида» и «сеть»). С одной стороны, все ключевые функции сосредоточены в руках основателя. С другой – наличие инновационной структуры управления, особенно постоянная совместная работа над стратегией в рамках этой структуры по определенным принципам, позволяет вовлекать менеджмент компании в выработку и реализацию стратегических решений и постепенно осуществлять делегирование, а затем и децентрализацию.

И еще два важных момента. Во-первых, надо привыкнуть к тому, что структура «дышит». Она не вечна! Она не составляется на 10 или 20 лет! Мы же говорим, что компания «ходит» по гексагону постоянно. Реструктуризация – процесс болезненный. Если вы не будете менять структуру постоянно, изменения структуры будут выглядеть и восприниматься как настоящие революции. Как будто котел долго кипел и с него сорвало крышку. Поэтому компания должна научиться меняться все время. Гексагон, постоянная работа с ним к этому приучает! Во-вторых, надо убрать страхи менеджеров и сотрудников. Слово «реструктуризация» зачастую ассоциируется со словом «увольнения». Поэтому при работе с компаниями я всегда использую метафору «растягивания» организационной структуры. Ведь в нашей новой стратегии заложено наше развитие. Я обычно говорю: «Коллеги, посмотрите! У нас появились новые бизнес-направления, новые бизнес-единицы. Структура стала (по крайней мере должна стать) шире, чем сейчас, “растянулась”. Так что нам не будет хватать менеджеров!» И, опять же, этот страх исчезает, если с самого начала стратегического процесса люди вовлечены в него. Если они с первых шагов понимают, что происходит.

В данном разделе мы говорим об оперативной структуре управления («пирамида»). Итак, еще раз: структура – один из важнейших инструментов реализации стратегии. Посмотрите на свою структуру. Как она должна измениться с учетом новой стратегии? Какие новые бизнес-направления (бизнес-единицы) появились?

Выделите их! Обеспечьте бюджетами! Поставьте цели!

Выберите ответственных за эти направления! Определите новые полномочия этих руководителей. Вообще, выделите подразделения/бизнес-единицы, которые непосредственно связаны с рынком/клиентами.

Далее посмотрите на инфраструктурные подразделения (бухгалтерия, IT и т. п.). Каково их место в новой структуре? Как они будут взаимодействовать с бизнес-единицами? Как будет оцениваться их работа?

Определите ключевые моменты ответственности/подотчетности менеджмента. Эта тема связана со стратегией/структурой компании, а значит, с разработкой нового функционала менеджеров. При этом мы помним, что далеко не всегда можно построить в компании систему полной ответственности/подотчетности менеджеров на всех уровнях. Если компания к этому готова (обычно это бывает начиная с фазы Переход), систему можно параллельно строить уже в этой точке процесса реализации стратегии. На более ранних фазах мы начинаем строить отдельные ее элементы.

Мы опишем ответственность/подотчетность в отдельной главе, среди других инструментов реализации стратегии и трансформации организации.

Разработка функционала руководителей всей командой менеджеров поддерживает процесс реализации стратегии. Она позволяет:

• определить вклад каждого менеджера в процесс достижения стратегических целей;

• реально увидеть структуру компании в свете новой стратегии, причем в виде не статичной, а динамичной системы связей и взаимных договоренностей;

• вскрыть несоответствия структуры и стратегии, противоречия между целями организации и целями менеджеров;

• повысить управляемость организации;

• повысить управленческую зрелость, профессионализм менеджеров и сотрудников компании.

Очень полезно в процессе реализации стратегии составить (или пересмотреть) документы, регламенты. Обычно вместе с клиентами мы разрабатываем следующий набор документов:

• Политики по составляющим – представляют собой общее руководство («верхний уровень») для действий и принятия решений. Политики определяют стратегические цели и стратегические приоритеты. Мы их разработали в рамках овала 4 «Политики по составляющим».

• Процедуры – описывают последовательность действий, которые следует выполнять в конкретных ситуациях.

• Правила – определяют, что должно быть сделано в конкретных ситуациях.

• Рекомендации – определяют желаемое поведение в конкретных ситуациях.

Менеджеры четко понимают, что политики задают общее направление, определяют цели и приоритеты, в рамках которых они будут принимать управленческие решения. Процедуры и правила нарушать нельзя, им надо следовать неукоснительно. С рекомендациями более гибкий подход – в зависимости от ситуации или по согласованию с вышестоящими менеджерами.

Наличие такого набора документов делает структуру компании более четкой, повышает ответственность менеджеров, позволяет избежать неоднозначности и многих недоразумений. Разработка такого набора особенно полезна при наличии у компании удаленных офисов. Тогда, например, удаленные офисы лучше понимают «коридор», в котором они действуют сами, и перечень вопросов, которые следует согласовывать с центральным офисом.

Мы исходим из того, что еще на этапе диагностики в вашей организации была построена инновационная структура управления. То есть в компании успешно действует и «пирамида», и «сеть». Работой сетевой структуры управляет совет по развитию. Он создает временные проектные группы, которые работают с проектами.

Если в компании не была построена инновационная структура, то это необходимо сделать на этапе реализации стратегии! Сложные стратегические решения затруднительно вырабатывать и принимать в рамках «пирамиды». Там иерархии, там процесс идет сверху вниз, там «приказ – исполнение» и т. п. Конечно, непосредственная реализация стратегических решений идет в рамках каждодневной работы. Мы пришли к выводу, что на этапе реализации стратегии меняется оперативная структура управления, пересматривается функционал менеджеров, стратегические цели «раздаются» на уровень менеджеров и сотрудников, меняется система мотивации и т. п. При этом процесс реализации стратегии предполагает постоянный мониторинг происходящего и пересмотр конкретных шагов в случае необходимости. А необходимость возникнет, можете быть уверены! И не только по причине изменений в среде бизнеса. Так вот, рефлексию, изменение, пересмотр стратегических шагов лучше делать в рамках инновационной структуры. Там процесс идет в большей степени снизу вверх, там больше обсуждений, нежели указаний, там инициатива и взгляд вовне организации.