Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Групповая работа – краеугольный камень организационных преобразований. Мы еще на этапе диагностики увидели, что лишь около 30 % организационных проблем/точек развития ушли в индивидуальную работу. Остальные проблемы требовали группового (командного) взаимодействия. Мы помним две наиболее очевидные предпосылки к групповой работе: необходимость иметь в команде менеджеров с разными стилями (что ведет к более полному, качественному управленческому решению), а также необходимость при решении сложных проблем сформировать необходимый пул полномочий, власти, информации и экспертности (что обеспечивает выполнение выработанного управленческого решения). Как правило, в такой пул входит гораздо больше, чем один менеджер.

Роль групп (команд) особенно возрастает на этапе реализации стратегии. Группы, определенные советом по развитию, работают в стратегических проектах, осуществляют стратегическую рефлексию, мониторят стратегию и вносят корректировки в случае необходимости.

Давайте еще раз вспомним типичные ошибки групповой работы:

• нечеткое определение задачи, которую решает команда;

• отсутствие в команде пула: полномочия, власть, информация, экспертность;

• нечеткое распределение ресурсов (время, участники);

• нечеткое определение ролей участников команды;

• нечеткие повестка, расписание, правила; их нарушение;

• отсутствие алгоритма по выработке и принятию решения;

• неправильная логистика групповой работы;

• отсутствие конструктивной атмосферы.

Проекты – краеугольный камень организационных преобразований вообще и реализации стратегии в частности. Что мы сделали? Мы определили конечное, желаемое состояние бизнеса (овал 2 «Стратегические ориентиры»), посмотрели и оценили весь стратегический горизонт и свое сегодняшнее состояние (овал 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды») и построили маршрут движения от «пункта A» в «пункт B» (овал 4 «Политики по составляющим»). При составлении политик мы говорили, что фактически описываем, как будут меняться организационные составляющие при движении из «пункта A» в «пункт B». И мы использовали для этого цели – четкие, конкретные, измеримые, определенные во времени и т. п. Фактически эти цели (и мы с вами об этом тоже говорили) представляют собой цели большого проекта по перемещению из «пункта A» в «пункт B». Этот большой проект должен быть разложен на ряд стратегических проектов.

Проекты – это важно! На этапе реализации стратегии в компании должны быть инициированы серьезные стратегические проекты. И делаются они в основном в инновационной структуре («сети»). Соответственно, управляет ими совет по развитию.

Мы помним, что обязательным является составление политик для четырех функциональных составляющих: «Рынок/клиенты», «Технологии/продукт», «Сотрудники» и «Деньги». Крайне желательно составление политики по составляющей «Менеджмент». И проекты, скорее всего, должны появиться в этих составляющих. При этом окончательный выбор проектов, их приоритетность определяется советом по развитию.

О проектном управлении сказано и написано немало. Есть стандарты управления проектами, технологии и методики. Тем не менее хотел бы поделиться с вами ключевыми моментами, выявленными во время практической работы по реализации стратегических проектов.

При работе с клиентами мне очень помогает так называемая луковичная модель проекта. Почему луковица? Проект можно сравнить с луковицей, содержащей много слоев. По мере продвижения проекта луковица становится все толще и толще. Модель помогает все время держать в поле зрения ключевые параметры проекта.

Каковы основные вызовы проектного управления?

• Недостаток правил, регламентов, процедур.

• Нечеткое распределение зон ответственности в рамках проекта, из-за чего возникают:

– низкий уровень взаимодействия в рамках проекта;

– конфликты.

• Постановка нереалистичных планов – по ресурсам, времени, деньгам.

• Борьба за совместные ресурсы – например, один и тот же менеджер участвует в нескольких проектах.

• Неполная отчетность по проекту.

• Наличие информационных тромбов.

• Спешка!

Будьте готовы к сюрпризам! А еще лучше к ним подготовиться. На проект могут повлиять:

• Окружение, среда – внешняя и внутренняя. Поэтому надо спросить себя:

– какие факторы влияют на проект?

– как эти факторы влияют?

– как учесть влияние этих факторов?

• Риски:

– каких рисков можно ожидать?

– с какой частотой?

– каковы возможные последствия?

• Анализ того, к каким изменениям может привести реализация проекта:

– анализ последствий;

– анализ последствий последствий;

– анализ последствий последствий последствий.

Очень важны графики проекта, планирование ресурсов. Все это должно быть задокументировано и доступно как участникам проекта, так и тем, кто так или иначе с этим проектом связан:

• План проекта – важнейший документ!

• Документация должна порождаться на всем протяжении проекта! Я обычно говорю, что все решения, действия в рамках проекта должны оставить след.

• По возможности придерживайтесь стандартов документации вашей компании.

• Пишите меморандумы и отчеты по ходу проекта.

• Собирайте всю информацию по администрированию проекта в единый файл проекта.

Особо хотелось бы остановиться на личности менеджера проекта (во временной проектной группе это лидер группы или ответственный). От него очень много зависит:

• его квалификация подвергается испытанию во время выполнения проекта (!);

• он должен быть в состоянии сочетать ресурсы проекта, время и людей на пути к достижению целей проекта;

• он обладает полномочиями, властью, экспертностью и информацией по проекту;

• он готов к сотрудничеству и общению;

• он ориентирован на результат (это не просто слова! Среди российских менеджеров много процессников).

Основные качества менеджера проекта:

• сильная, энергичная, но готовая к компромиссу личность – дипломатия и отстаивание своих интересов должны быть развитыми чертами характера;

• сообразительность в сочетании с независимым складом ума;

• доказанная компетентность по крайней мере в одной области, жизненно важной для проекта;

• понимание вопросов, выходящих за рамки его специальности, и способность видеть ситуацию в целом;

• сильная заинтересованность в проекте и стремление видеть его завершенным;