Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• руководители организации формулируют убедительную причину изменений и сообщают о ней;

• руководители создают ясный, привлекательный образ будущего организации и доводят его до сотрудников;

• изменения направлены на достижение очевидных, осязаемых практических результатов, которые все могут увидеть, и позволяют быстро продемонстрировать эти результаты;

• руководство наводняет организацию информацией о процессе изменений;

• изменениями руководит сильная, преданная делу команда топов, которая все время разговаривает с сотрудниками;

• каждый значимый сотрудник организации вовлекается в выработку и принятие решений.

Обычно я настаиваю на инициировании в рамках стратегического процесса проекта «Система информирования менеджеров и сотрудников».

Вот такое восприятие контроля. Надзор, проверки, злые контролеры, надсмотрщики… Примерно в той же ментальности осуществляется контроль во многих компаниях. Между тем с точки зрения управленческих функций контроль – это деятельность по обеспечению достижения организацией своих целей. Мы что-то спланировали, организовали, мотивировали сотрудников, выстроили коммуникации, приняли все необходимые решения… Контроль все равно необходим. Вот основные предпосылки:

• неопределенность – сложно на сто процентов спрогнозировать, как все пойдет;

• все пойдет не так, как надо, вплоть до возникновения кризисных ситуаций;

• у менеджеров/сотрудников могут возникнуть сложности в процессе выполнения заданий;

• необходимо поддерживать, обозначать прогресс проектов, выполнение управленческих решений и т. п.

Прошу обратить особое внимание на последний пункт. Это такое «закрепление успеха». Одна из функций контроля!

Давайте освежим в памяти основные элементы контроля:

1. Установление стандартов (стандарт – конкретная цель, прогресс в отношении которой поддается измерению):

– требования к целям: они должны быть целями! То есть как минимум SMART;

– сопоставление результатов.

2. Измерение результатов:

– определение масштаба допустимых отклонений;

– оценка информации о результатах;

– передача и распределение информации.

3. Возможные действия:

– ничего не предпринимать;

– устранить отклонения;

– пересмотреть стандарты.

Стратегический контроллинг – часть процесса реализации стратегии. В нашем гексагоне реализация выделена в овал 5. Наличие отдельного овала не означает, что фактическая реализация стратегии начинается лишь в этой точке. Точно так же это не означает, что мы достигли конца стратегического процесса. Процесс идет! А раз так, то необходимы инструменты контроля. В определенной степени контроль осуществляется в рамках обычного управления стратегическими проектами или организационными преобразованиями (мы их перечислили выше в этом разделе). При этом многие компании вводят систему, которая называется «стратегический контроллинг». Контроль – наверное, не самая приятная часть управления. Менеджеры с бо́льшим желанием и энергией работают над стратегическими задачами и с гораздо меньшим энтузиазмом относятся к контролю. Однако следует помнить (и напоминать менеджерам), что стратегический процесс теряет смысл без контроля выполнения.

Следует также помнить о том, что стратегический контроллинг – важный инструмент реализации стратегии для топ-менеджмента крупной, особенно децентрализованной корпорации. Компании проводят текущий контроль (например, ежемесячное сравнение фактических показателей с запланированными), но также, например, ежеквартально обсуждают проблемы, связанные с реализацией стратегии. В какой структуре это лучше всего делать? Надо ли создавать для этого структурное подразделение? Ответ – в инновационной структуре («сети»). И желательно по правилам сетевой структуры. Спокойно, снизу вверх. Хоть это и контроль!

И еще раз: информируйте, информируйте, информируйте! Открытый контроль стратегии имеет существенные преимущества:

• способствует большему реализму и ясности в стратегическом процессе, чем кулуарный подход;

• стимулирует установление большего количества целей, требующих действий и реакции менеджеров;

• создает бо́льшую мотивацию для руководителей децентрализованных подразделений;

• позволяет топам в случае необходимости своевременно влиять на процесс; контроль стратегии целиком скорее вскроет недостатки, чем просто контроль бюджетов.

Полученные во время таких обсуждений результаты складываются затем в годовой обзор стратегии. Отсутствие подобной практики может привести к снижению уровня вовлеченности и ответственности менеджеров. Уходите от келейности! Тогда стратегия фактически становится «контрактом» ответственных менеджеров и топ-менеджмента.

По отношению к чему применяется стратегический контроль? В конечном счете он касается всего, что связано с долгосрочными целями компании. Если выполнение сильно отклоняется от планирования, следует установить причину. Она может быть вызвана тем, что:

• изменился контекст бизнеса;

• произошли серьезные изменения в самой компании;

• планы были слишком амбициозными;

• управление было слабым.

Все случаи следует рассматривать как приобретение опыта. И ни в коем случае не превращать в поиск виновных (так часто бывает – срабатывает старый управленческий соблазн «поиска крайних»). Если изменился контекст, надо понять, что именно произошло, что мы упустили, как еще надо наблюдать за контекстом. Если поменялось что-то в компании, надо как минимум поставить всех в известность. Если планы были слишком амбициозными (или заниженными), в следующий раз вы будете лучше знать, как поступить. Ну и наконец, если управление оказалось слабым, покажите, как надо реализовать возможности менеджеров; это может послужить хорошим основанием для пересмотра системы отбора, обучения и вознаграждения менеджеров.

Итак, разработка стратегии без ее открытого контроля приводит к келейному подходу. Это бессмысленно! Контроль выполнения стратегии способствует процессу обучения/развития менеджеров. И помните критерии хорошего контроля:

• стратегическая направленность;

• ориентация на результаты;

• гибкость;

• простота;

• прозрачность (понятность).

Наиболее существенным изменением в компании BCM Technologies в процессе реализации стратегии стало изменение структуры компании. Первый «заход» на изменение структуры был сделан еще на этапе разработки стратегического vision (часть «Я», составляющая «Задачи/структура»). Менеджмент компании увидел новую компоновку бизнес-единиц, в том числе одну новую бизнес-единицу. При этом на этапе работы над стратегическими ориентирами, анализом среды бизнеса и политиками фактических изменений в структуре не производилось. «Не будем торопиться, структура – это серьезно», – повторял Виктор Николаевич.