Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Какие реперные точки в эволюции компании указывают на необходимость пересмотра стратегии?

Я решил оставить этот вопрос, хотя он очень похож на предыдущий. Здесь речь идет о неких реперных точках. Для меня такой точкой может выступить переход с одной фазы жизненного цикла на другую. Тогда, особенно если мы находимся на пороге фазы Переход или уже в ней, стратегия просто необходима. Также пересмотр стратегии может быть инициирован процессом трансформации организации, когда мы делаем это осмысленно, с глубокой диагностикой и т. п.

• Возможно ли быстро менять стратегию в зависимости от рыночной ситуации?

Возможно, если мы научились менять ее медленно! Если мы не овладели инструментарием стратегического развития в спокойной, «нормальной» жизни, мы вряд ли сможем это сделать в условиях резких изменений на рынке, например кризисов.

• В какой момент необходимо признаться себе, что выбранная стратегия неверна?

Вопрос на многие миллионы долларов… Рефлексия поможет! Причем командная. Иногда основателям свойственна необоснованная настойчивость в достижении целей (часто ошибочных или просто деструктивных). Спокойная, безоценочная рефлексия поможет всем посмотреть на ситуацию взвешенно и в случае необходимости отказаться от ошибочной стратегии.

• Как избежать грубых ошибок и распознать губительную стратегию?

Далее в этой главе будет приведен список наиболее грубых ошибок при разработке стратегии. Уверен, он поможет вам.

• Как, не ввязываясь в бой, определить, что стратегия жизнеспособна?

Есть поговорка Let market decide («Пусть решает рынок»). Если вы готовили стратегию с учетом всех необходимых элементов, скорее всего, она будет жизнеспособной. Но в итоге все решат клиенты. И Божий промысел.

• Если в ходе осуществления стратегии возникает понимание, что конечная цель практически недостижима, что лучше: остановиться и полностью пересмотреть все свое планирование или продолжить путь и попытаться оказаться в итоге максимально близко к первоначальной цели? При этом понимая, что это или поздно, или совсем не там, куда надо идти!

Помните сказку «Бременские музыканты»? Это мой любимый кейс по стратегическому управлению. Ведь музыканты так и не попали в Бремен. Однако они двигались туда, а в итоге получили приемлемый для себя результат. И Колумб плыл в Индию, а не в Америку…

А вот если идти уже поздно, то зачем идти?

Ниже приведены наиболее серьезные ошибки стратегического процесса. Я объединил их в пять больших групп: ошибки в философии (подходе); ошибки в работе с людьми; ошибки при создании продуктов стратегического процесса; ошибки, связанные со временем; ошибки в технологиях (процессе); ошибки, вызванные отсутствием рефлексии. Как обычно, здесь тоже нет железобетонных перегородок – ошибки взаимосвязаны.

Я неслучайно присвоил номер «0» этой ошибке. Методология – это то, что лежит в основе любого успешного проекта. Если у вас нет четкой методики, что вы будете делать (каковы основные шаги процесса, какие продукты должны появиться), кто это будет делать (команда проекта), как (какие инструменты, технологии будут использованы, как будет выстроен процесс) и когда (этапы, сроки), – ждите беды! А еще надо ответить на важный вопрос – почему? Это обоснование проекта, включающее философию, подход.

Стратегический гексагон Тиграна Арутюняна возник как методология для менеджеров, занимающихся стратегическим развитием своих организаций.

Любую! Не обязательно гексагон! Просто примите для себя какую-либо методологию, которая вам близка, ответьте на приведенные выше простые вопросы и пройдите ее целиком.

Некоторые менеджеры отказываются разрабатывать стратегии, которые могут привести к значительным организационным изменениям. Особенно это свойственно компаниям с многочисленными симптомами Старения. Да и личность основателя или CEO или предыдущий негативный опыт могут сыграть роль. Однако следует помнить: приведение компании в оптимальную «форму» чаще всего невозможно без глубоких преобразований, а стратегия является основой таких преобразований.

Страхи перед глубокими организационными преобразованиями во многом навеяны профессорами бизнес-школ и горе-консультантами. Просто будьте честными с сотрудниками. Информируйте их, объясняйте свою позицию, вовлекайте – и все получится!

Некоторые менеджеры считают, что их стратегические планы высечены в граните. Неважно, что происходит во внешнем мире; они упрямо настаивают, что надо придерживаться своих стратегий. К несчастью или к счастью, мир – все чаще и чаще – характеризуется глубокими и быстрыми изменениями. Поэтому нежелание менять стратегические планы может стать причиной катастрофы.

Будем честны! При реализации стратегии, естественно, возникнут проблемы и вопросы. У всех возникают! Главное – не прятать голову под крыло. Вы помните, в гексагоне есть «обратные» стрелки. В любой момент, с любого овала может быть возврат назад при наличии необходимости. Мы говорили и будем говорить об этом не раз: меняется среда, меняется сама организация. Да и процесс реализации полон сюрпризов. Невозможно предусмотреть всё! Распределение ресурсов, зоны ответственности, ответственные лица – это только часть решений, и они не могут быть полностью спланированы, пока не начнется реализация. Так что настройка по ходу реализации есть всегда. На то есть стратегический контроллинг. А дальше ваше решение: корректируем графики, корректируем проекты, корректируем политики, корректируем стратегические ориентиры.

Не менее опасна слишком частая смена стратегических приоритетов. Это особенно свойственно молодым компаниям, находящимся в фазе Расширение. Такие изменения вызывают у менеджеров и сотрудников ощущение шараханья, фрустрацию, потерю веры в стратегический процесс.

Совет основателям: если вы не в силах следовать стратегии, которую сами же разработали, если ваша стратегия круто меняется при появлении каждой новой идеи, лучше ее не разрабатывать вообще! Объясните менеджерам и сотрудникам свою позицию, они поймут. Расскажите про фазы жизненных циклов, объясните, в какой фазе находитесь, обоснуйте свое поведение. Это честно!