Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Моя практика показала окончательно и бесповоротно: когда менеджеры и сотрудники делают что-то между сессиями, семинарами, учебными курсами, качество продукта и результаты, отдача от процесса резко возрастают.

Хотите верьте, хотите нет, но некоторые компании не выделяют ресурсы под свои стратегии. Они просто предполагают, что деньги, люди, оборудование появятся или будут доступны автоматически. Чаще всего такое предположение ведет к разочарованиям.

В рамках вашего плана действий оцените ресурсы, необходимые для реализации всех шагов. Эти ресурсы включают людей, деньги, оборудование, сооружения… Такая оценка помогает бюджетному процессу. Тогда больше шансов, что ваш бюджетный процесс будет следовать за вашей стратегией и планом действий.

В компаниях часто считают, что любое время года хорошо для разработки стратегии. Это не так. Каждая компания в течение года проходит определенные периоды. Стратегический процесс должен быть согласован с такими периодами, например с бюджетным процессом. Так, планирование, не синхронизированное с бюджетным процессом, приведет к тому, что вы будете планировать стратегию текущего или даже следующего года, опираясь на прошлогодние ресурсы.

Безусловно, стратегический процесс следует выстраивать с учетом сезонных мероприятий или других событий, требующих больших управленческих ресурсов. Надо учитывать периоды отпусков, праздники и т. п. Но не увлекайтесь! Праздников и выходных в нашей стране много. Так что есть вероятность не начать никогда (или отложить навсегда). А время идет! И мир вокруг меняется. Конкуренты вводят новые продукты, технологии меняются, клиенты хотят чего-то нового… Любая стратегия имеет ограниченный срок действия.

Некоторые управленческие команды хотят пройти через процесс планирования с космической скоростью. Здесь срабатывает стереотип «давайте теперь вернемся к повседневной работе». Поэтому менеджеры стремятся быстро пройти через все шаги. Результат – отсутствие стратегического модуса, мышления и чахлый продукт на выходе.

Стратегическое мышление подразумевает вдумчивые дискуссии. А на это нужно время. Кто спешит, тот получит план низкого качества.

Даже руководители, ни разу не проводившие никаких стратегических сессий, скажут вам примерно следующее: «Я слышал, что стратегические сессии лучше проводить на выезде». Отлично! Значит, существует понимание того, что под стратегический процесс надо выделять временны́е, управленческие и прочие ресурсы. Однако затем срабатывает стереотип «есть стратегия, а есть реальная жизнь». Типа «поиграли, и хватит». Естественно, компании терпят неудачу в интеграции стратегических разработок в каждодневную деятельность.

Когда вы разработали план, работа только начинается. Реализация – вот на что вы потратите огромное количество времени и ресурсов. Убедитесь, что сами относитесь к реализации серьезно. Интегрируйте свой план в каждодневные операции!

Выше мы говорили о принципах групповой работы и причинах ее неудач. Следует помнить, что нарушение хотя бы одного из принципов приведет к неудачам. Это как в старом анекдоте, когда одна бригада выкапывает траншею, а другая закапывает сразу следом за первой, поскольку не пришла третья бригада, которая кладет кабель. Так вот, нарушение любого из принципов – это «отсутствующая бригада».

Есть хорошая поговорка: «Правила написаны кровью». Я понимаю это так: правила очень важны. Кто-то, возможно, пролил свой пот, а может, слезы и кровь, получил горький опыт, и этот опыт послужил основой для правил. Просто помните про бригаду кабелеукладчиков.

Какая разница? – спросите вы. Огромная! Офис – это другая энергетика. Вас постоянно прерывают, отвлекают, вы ощущаете рутинность происходящего. Все это разрушительно для концентрации внимания и креатива участников. В результате страдают и сам процесс дискуссий, и качество продукта таких сессий.

Не разрешайте прерывать себя, избегайте отвлекающих факторов, возникающих при работе в офисе. Не становитесь их жертвой! Когда речь идет о больших стратегических сессиях – выезжайте из офиса. И из города…

К сожалению, некоторые менеджеры «глушат» мнения участников команды, которые отличаются от их собственного мнения. Результат очевиден: потеря ценных входных данных плюс урон объединению, вовлеченности, мотивации менеджеров – участников сессий.

Если вы босс, вам суждено играть самую сложную роль в процессе. Потому что вы ходите по лезвию ножа: либо вы участник группы, либо руководитель с полномочиями и властью. Как босс вы должны быть лидером, ваш голос будет восприниматься остальными как самый громкий. Так что приглушите его немного и дайте высказываться остальным.

Некоторые менеджеры воздерживаются от определения конкретных шагов, детализирующих стратегию. И они не проводят периодических ревю, «чекапов». Они предполагают, что, раз стратегия разработана, она просто «произойдет» почти автоматически. Никогда! Как сказал Питер Друкер, «ничего не происходит до тех пор, пока мы не преобразуем стратегию в работу».

Пусть ваши сотрудники выработают конкретные шаги по реализации стратегии. Мониторьте прогресс этих шагов на периодических встречах, показывайте связь стратегии с индивидуальным функционалом и заданиями. Помните: одно дело разработать стратегию и другое – внедрить. Это настоящая работа! Ею надо управлять по-настоящему.