Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Каков прогресс в деле достижения краткосрочных целей?

Рефлексия организации решает еще одну важную управленческую задачу – взгляд со стороны. Представьте, что возникли, как кажется, непреодолимые затруднения. Мы что-то запланировали, но осуществить не можем. Иначе говоря, замыслы не соответствуют практике. Отличный повод порефлексировать! В данном конкретном случае рефлексия станет выходом практики за пределы себя самой. В овале 6 «Рефлексия» мы как будто выходим из повседневной практики стратегического процесса, смотрим на процесс, на самих себя в этом процессе как бы со стороны.

Таким образом, мы получаем адекватный обзор процесса стратегического развития. Вы помните, что на этапе стратегического контроллинга мы соотносим запланированные показатели с фактическими, ищем причины отклонений, планируем действия и т. п. Рефлексия привносит сюда очень важный акцент: а кто мы в этом процессе? И какие мы? И какими мы хотим быть? Помните, в элементе «ключевые компетенции» был вопрос: «Кто я? Что я умею?» Мы задаем себе новые вопросы, помогающие изучить нас самих в рамках процесса развития организации:

• Как мы взаимодействуем? Как работаем в командах? Как координируем профессиональные и личностные позиции?

• Как мы общаемся? Насколько зрелым является наше общение? Как мы воспринимаем друг друга? Интересны ли мы друг другу?

• Как мы учимся (познаем мир)? Как мы соотносим свои действия с познаниями о контексте и о самих себе как части контекста? Как мы используем получаемые в процессе развития своей компании знания (теории, концепции, инструменты)? Вырабатываем ли мы на этой основе свое собственное знание?

• Кто мы? Строим ли мы образ самих себя, своего «Я» в результате общения друг с другом и окружающей средой? Как меняется этот образ в процессе развития компании?

Рефлексия может касаться текущей ситуации либо быть направленной в прошлое или даже будущее. В рамках стратегического процесса нам понадобятся все три варианта рефлексии.

Думаю, излишне напоминать, что рефлексия должна проводиться в рамках инновационной структуры управления, без погон и галстуков. Галстуки давят, погоны прижимают к земле. А ведь соблазн возникает! Проводить производственное совещание, напялив погоны, гораздо проще.

Обычно коллективная рефлексия организации происходит во время больших стратегических сессий. Начните хотя бы с них! Один раз в год, на годовой стратегической сессии. А еще вводите элементы рефлексии в работу совета по развитию и временных проектных групп, в обучение сотрудников. Вы увидите, что люди начнут меняться. А вместе с ними и организация.

Рефлексия поможет вам стать менее самоуверенными. Самоуверенность (не путать со здоровой уверенностью в себе) приводит к ошибочным стратегическим решениям. Вспомним некогда известную компанию Kodak, недавно объявившую о банкротстве. Обычно в таких случаях смотрят на финансовые показатели, а еще говорят о стратегиях, CEO и т. п. Но что реально стоит за этим банкротством? Если говорить совсем просто, Kodak упустила момент появления «цифровой реальности». Почему? Изучение кейса компании показывает, что причиной стало банальное самодовольство. Боссы игнорировали сигналы, которые могли бы поступить от менеджеров/сотрудников. Изначально Kodak была построена на культуре инноваций и изменений. Такая культура предполагает наличие страстных, увлеченных инноваторов, готовых к изменениям в окружающей среде. Именно эти люди толкают компании вперед. И один из способов избежать самодовольства – дать право голоса инноваторам и слушать их. По мере роста и успеха Kodak боссы все меньше и меньше прислушивались и самодовольство росло. Больше самодовольство – слушаем еще меньше. Такой вот порочный круг… Так случилось с Kodak, и так может случиться с любой компанией.

А еще групповая рефлексия поможет менеджерам убедиться, что ими управляют не биороботы или самодур, у которого в голове пляшет зайчик. Думаю, мотивационный аспект такого понимания сложно переоценить.

Рефлексия далеко не всегда гиперкомфортна. Вспомните высказывание Гурджиева: спать легче, чем бодрствовать! Что зачастую происходит на практике? Рефлексия организации подменяется в худшем случае банальными корпоративными пьянками, в лучшем – собраниями по подведению итогов деятельности с приглашением звезд эстрады. Непросто рефлексировать и индивидуумам. Это страшно! Поэтому возможности рефлексировать зачастую «забиваются» алкоголем, бездумным сексом с кем попало, экстремальными видами спорта, блужданием по джунглям – кому что ближе.

Давайте вспомним нашу даму, которая использовала гексагон для устройства собственной жизни. Она рефлексировала все время! И это помогло ей найти свой путь. Или другой отличный пример – фильм «Мимино». Главный герой фильма мечтал, ставил амбициозные цели, шел к ним несмотря ни на что. Добился… И понял, что это не его цель! И хорошо еще, что он имел возможность «отмотать назад». А если нет?!

Так что рефлексируйте на здоровье!

Давайте ответим вместе на ряд часто задаваемых вопросов, касающихся рефлексии и движения по гексагону. Я по возможности сохранил стилистику авторов вопросов.

• От чего зависит частота «прогона» по кругу всех этапов гексагона?

На практике большой годовой стратегической сессии бывает достаточно – при условии, что процесс работы со стратегическими проектами и контроллинг осуществляются непрерывно. При этом пересмотр стратегии может быть произведен в любое время, при возникновении существенных внешних или внутренних обстоятельств. Наличие в компании постоянного стратегического процесса позволяет быстрее увидеть подобные обстоятельства.

• Нужны ли корректировки стратегии, и если да, с какой периодичностью? Как часто необходимо проводить ревизию стратегических ориентиров и целей компании?

Так же, как и в предыдущем вопросе. Ориентиры, цели (как часть политик) – это элементы стратегии.

• Возникновение каких факторов однозначно требует пересмотра стратегии?

Сложно перечислить все конкретные обстоятельства. Как правило, это серьезные изменения во внешней среде. При этом любезно напоминаю, что внешняя среда – это не только микросреда (клиенты, поставщики, конкуренты), но и макросреда. Технологии, экономика… Практика показывает, что очень часто игнорирование факторов макросреды (например, новых технологий, которые пока не воспринимаются как возможность или угроза) может привести к упадку бизнеса. И мегатренды надо отслеживать.

То же касается внутренних факторов. Смена владельцев, изменения в топ-менеджменте, скорее всего, потребуют если не коренного пересмотра, то по крайней мере апгрейда стратегии; или хотя бы новые персонажи должны ознакомиться с действующей стратегией и принять ее.