Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• способность направлять работу и давать поручения специалистам;

• деловая хватка и динамизм предпринимателя;

• энергия и находчивость.

В заключение данного раздела – несколько примеров стратегических проектов из реальной жизни.

• Выход на рынок СНГ.

• Развитие сети региональных подразделений компании в городах с численностью от одного миллиона.

• Создание института менеджеров по работе с клиентами.

• Создание механизма взаимодействия в рамках матричной структуры (вертикаль – бизнес-единицы, горизонталь – продуктовая линейка).

• Подготовка бюджета R&D на три года.

• Автоматизация рабочего места директора филиала.

• Вывод новых продуктов под брендом ZZ.

• Разработка корпоративных стандартов работы с клиентами.

• Создание системы грейдов для менеджеров.

• Создание локализации продукта XX для целевых сегментов в Латинской Америке.

• Создание склада в Майами для работы с клиентами в этом регионе.

• Организация подбора кандидатов для удаленных офисов на основе стандартов компании.

• Построение сети региональных партнеров для продажи продукта XX.

• Создание программы лояльности для клиентов.

• Внедрение системы бюджетирования.

• Покупка компании YY в Гонолулу.

• Лучшая служба технической поддержки в отрасли.

• Внедрение интегрированной информационной системы в компании.

• Строительство завода по производству ZZ в Кызыл-Орде.

• Создание системы взаимодействия с образовательными учреждениями по поиску и подготовке кандидатов.

• Программа обучения и развития менеджеров.

Это один из базовых вопросов управления. Система ответственности/подотчетности строится вслед за новой стратегией и новой структурой. Это один из важных шагов в процессе децентрализации организации, появления сильных бизнес-единиц и сильных, ответственных менеджеров во главе как бизнес-единиц, так и функциональных подразделений. Вы помните, мы упомянули ответственность/подотчетность в разделе формирования нового функционала менеджеров в процессе реализации стратегии. Оперативная структура управления, функционал менеджеров в рамках этой структуры и ответственность/подотчетность тесно связаны друг с другом.

Когда можно сказать, что менеджер является ответственным/подотчетным? Мы вводим четыре критерия, соответствующие четырем измерениям [ARCU]:

• A (делание, воплощение) – четкая зона ответственности, обязанности, задачи менеджера;

• R (регулирование) – менеджер обеспечен всеми необходимыми ресурсами для выполнения задач из своей зоны ответственности. Важно помнить, что здесь мы говорим обо всех ресурсах, включая, например, полномочия и управленческую квалификацию самого менеджера;

• C (креатив, созидание) – есть четкие измеримые цели деятельности менеджера или планируемый результат деятельности, желательно в SMART-терминах;

• U (объединение, люди) – какое менеджер получит вознаграждение в случае успешного выполнения своих задач. При всей моей нелюбви к негативным стимулам – возможно, санкции при невыполнении задач, обязанностей, функций.

Если у менеджера отсутствует хотя бы один из этих четырех элементов, его нельзя считать ответственным/подотчетным. Надеюсь, теперь вам станет понятной одна из причин, по которым не работают, например, KPI. Нет смысла вводить KPI в организации, где не построена система ответственности/подотчетности! Или по крайней мере не следует возводить их в культ. Иначе получится ситуация, на которую мне очень часто жалуются менеджеры: их KPI зависят от факторов, на которые они повлиять не могут.

Задача этого этапа трансформации (или реализации стратегии) – построение системы ответственности/подотчетности на всех уровнях менеджмента.

Система вознаграждений – один из самых тяжелых вопросов для менеджмента любой компании. Менеджеры строят изощренные системы материальной мотивации, вводят сложные коэффициенты. Работает ли все это?!

Теперь вы видите, что только наличие в компании системы ответственности/подотчетности на всех уровнях менеджмента позволяет построить адекватную систему вознаграждений, поскольку у менеджеров появляются четкие зоны ответственности, подкрепленные необходимыми ресурсами, и измеримые показатели деятельности. И, что крайне важно, каждый менеджер влияет на свои показатели. А еще мы затронули тему разработки функционала менеджеров под новые стратегические цели; познакомились с методикой, позволяющей «раздать» стратегические цели на все уровни менеджмента в компании, подкрепив функционал четким пониманием «внутреннего продукта» каждого менеджера и связав это системой взаимных договоренностей менеджеров. Все эти элементы могут так или иначе учитываться в вашей новой системе мотивации.

А еще есть информационная система, которая позволяет все посчитать… Это то, что происходит в компании на стадии SeiJuku.

Следует отметить, что составляющая «Вознаграждения» в первую очередь касается системы вознаграждений руководителей бизнес-единиц и функциональных подразделений в децентрализованной компании. Однако это не значит, что надо обязательно дождаться фазы SeiJuku. Заниматься системой вознаграждений надо всегда! Обычно еще на этапе предварительной трансформации мы совершенствуем систему мотивации. При этом мы помним, что система вознаграждений на всех уровнях менеджмента, близкая к оптимальной, может быть построена только при наличии системы ответственности/подотчетности.

Есть два аспекта составляющей «Информация». Первый очевиден и касается дизайна новой информационной системы, поддерживающей новую стратегию. У нас новое ви́дение бизнеса, новое ви́дение структуры управления, мы строим систему ответственности/подотчетности на всех уровнях компании; соответственно, и новая информационная система должна соответствовать всем вышеперечисленным факторам. Это, кстати, одна из причин, почему IT-директор должен участвовать в разработке стратегии с самого начала работы с гексагоном.

Но есть еще один аспект. Он менее очевиден, чем первый (и, к счастью, не такой дорогостоящий). Речь идет об информировании менеджеров и сотрудников в рамках стратегического процесса. Это очень важный момент! Особенно в российской бизнес-культуре. Необходимо просто наводнить организацию информацией о происходящих изменениях! Известно, что шансы на реальные изменения в организации увеличиваются при наличии следующих условий: