Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Если говорить о группе, то у каждой из них свой путь, двигаясь по которому можно выйти на более высокий уровень. И сами по себе формулы и технические методики не представляют особой ценности для лидеров, которые задействуют в своей работе подготовленный разум. Нам приходилось работать с группами, которые нуждались в полной реорганизации, и они смогли сами осуществить эту перестройку. Нам также довелось поработать с одной группой, члены которой установили для себя такое правило: по пятницам собираться вместе, чтобы выпить пива и понаблюдать за тем, что происходит во время этих посиделок. В конце концов такой вид общения дал результат: люди научились мыслить творчески и стали ощущать себя сплоченной командой, что помогло им выйти на принципиально новый уровень понимания той области бизнеса, в которой они были заняты. Помогая отдельному человеку или группе людей развивать какие-либо способности, не забывайте, что главное при этом – учитывать эмоции, мотивации, способности, которыми он или они обладают в данный момент, его или их видение ситуации. Просто поставить человека перед фактом, не оказывая при этом никакой поддержки, – не метод в данном случае. Нужно уметь предугадать сферу возможностей и способы оформления работы, которые могут подойти данному человеку или группе людей и которые помогут добиться какого-либо отличия в данной области, что будет полезно и для них лично, и для всей организации. Как и в случае со всем, что мы придумываем и разрабатываем, здесь вы столкнетесь с необходимостью подвергать ваших людей испытаниям и адаптировать их к данной ситуации, прежде чем задействовать в работе в полную силу. Скажем так: вам придется предлагать людям попробовать себя в новой роли. Причем служащим часто придется подгонять эти роли под себя, чтобы соотнести их с тем, что они умеют делать на данном этапе, а также с тем, чему они смогут научиться в ближайшем будущем, чтобы идти в ногу с организацией, в которой заняты. И можно сказать, что такой подход вполне допустим (в разумных пределах, конечно), если вы хотите добиться успеха и помочь другим людям в развитии их способностей.

Иногда может возникнуть необходимость оказать более явную поддержку людям в тот момент, когда они будут выполнять какую-то работу. Ведь если вы, например, строите дом, то не начинаете вслед за фундаментом покрывать крышу. Вам необходимо сначала выложить стены, поставить перекрытия, и только после этого вы переходите к заключительному этапу – крыше. То же самое и с обучением: люди, которым вы помогаете развиваться и обучаться, проходят все этапы «строительства».

Поддержка подразумевает дополнительную помощь, которую мы оказываем тем, кого обучаем. (Это могут быть, например, знания, опыт, ресурсы, инструменты, а также помощь наставника или руководителя.) Цель оказываемой помощи – посодействовать служащим в развитии новых навыков и выстраивании новых ментальных схем. Как правило, если мы хотим предоставить нашим работникам такую поддержку, то просто отправляем их на соответствующий тренинг. В некоторых случаях это может быть вполне подходящим методом обучения. Тем не менее чаще нам приходится сталкиваться с необходимостью проводить тренинг непосредственно в процессе работы, пользуясь методом обучения в действии, особенно в нынешней динамичной среде. Лидеры, которые тренируют и наставляют своих подопечных, заставляя их расширять и углублять свои знания посредством выполнения различного рода практических заданий, а также лидеры, которые предлагают модели и объяснения своих решений, – примеры обучения в действии.

Представьте себе лидера, обладающего подготовленным разумом, который целенаправленно и явно заставляет свою команду пройти через цикл восприятия-действия, используя при этом все восемь известных нам навыков и проговаривая все их вслух, чтобы люди, работающие с ним, понимали, как именно он применяет свой подготовленный разум. Такой подход можно считать неподражаемым примером поведения лидера, ориентированного на развитие своей команды. Пойдем дальше. Теперь представьте себе лидера, который просит кого-нибудь из членов своей команды, проговаривать все названные этапы, задействуя при этом восемь соответствующих навыков, и таким способом обучает этого сотрудника в процессе проделываемой последним работы. Метод, при котором мы комментируем вслух все этапы своих действий, представляет собой так называемый «метод ученичества», и он также может быть весьма эффективен в работе лидера [9]. Ведь роль последнего состоит не в том, чтобы подвергать своих подчиненных испытаниям или наказывать их, если они не могут справиться с ситуацией после нескольких попыток, а в том, чтобы оказывать им всяческую поддержку в процессе исследования и реализации их сферы возможностей.

Связываем понятием: основные упражнения для совершенствования навыка помощи другим в развитии их способностей

«Правильные» задания

В процессе нашей работы в качестве консультантов и исследователей мы столкнулись с тем, что люди, которые считались выдающимися лидерами, помогая другим в развитии их способностей, использовали в своей работе один из основных методов, состоящий в том, что они подбирали для людей «правильные» задания. Другими словами, они выбирали такое задание, которое: 1) строится на сильных сторонах данного человека; 2) ориентирует его на новые вопросы и возможности, требующие развития знаний и способностей, которые этот человек сможет применить в профессиональной и личной сфере; 3) обеспечивают человеку понимание того, почему для выполнения данной задачи выбрали именно его; 4) формирует представления относительно времени и желаемых результатов; 5) четко демонстрирует связи, которые касаются поддержки системы, обращенной к лидеру с подготовленным разумом как к разработчику и мотивирующему лицу.

Для того чтобы достигнуть желаемого результата при выполнении такого задания, лидеру приходится производить оценку связанных с ним требований и способностей людей, которые предлагаются в качестве кандидатов для его выполнения. Ему также приходится разрабатывать стратегические методы, с помощью которых можно стимулировать такого человека в течение длительного времени, поскольку данное задание представляет собой лишь методику развития способностей и само по себе не является конечной целью. Итак, лидер должен разработать задание, определить критерии, по которым можно оценивать, насколько успешно оно выполнено, а также создать некую вспомогательную структуру для того, чтобы человек видел рамки, в которых ему предстоит работать, и чувствовал, что его ориентируют на успех. Во время выполнения и выбора задания нам могут понадобиться тренировки, наставления, а также другие виды поддержки, которую мы можем получить от лидера или от кого-то другого. Оценка, направленная на то, чтобы помочь человеку, выполняющему данное задание, в обучении, равно как и возможность учиться вместе с ним, является крайне важной для подобного рода стратегии, ориентированной на помощь другим в развитии их способностей, и требует от нас прохождения всех этапов разработки.