Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Таблица 4.12.9. Сравнение условий применения сдельной и повременной оплаты труда

Полезно сравнить достоинства и недостатки стимулирования и по другим критериям (табл. 4.12.9).

Главный вывод – нужно комбинировать различные подходы, модели и схемы стимулирования в той пропорции, которая обеспечивает эффективность деятельности компании и устойчивую конструктивную мотивацию персонала. Нет смысла тратить время и силы на поиск лучшей системы стимулирования, гораздо важнее понимать закономерности мотивации персонала. Стратегический контроль эффективности стимулирования на основе достоверной информации и накопленных исторических данных, вовлечение персонала во все стадии построения системы стимулирования даст возможность наращивать ее позитивно и необратимо.

Этой же задаче должно служить и внедрение программных средств поддержки стимулирования, которое должно дать и существенный рост обоснованности и точности расчета, и обеспечение прозрачности доходов сотрудников, и возможность гибкого и не противоречащего корпоративным интересам подстраивания схемы стимулирования под конкретных сотрудников.

Успех стимулирования определяется системными управленческими действиями, а не находится только в плоскости пусть даже и привлекательных моделей оплаты труда.

Специалисты отмечают, что разговоры о необходимости построения именно системы и именно эффективного обучения пока только ведутся в кулуарах предприятий или на форумах HR-менеджеров. Успешные результаты пока достигнуты небольшим числом компаний. Часто наличие звучных названий типа «Корпоративный университет», скорее всего, означает то, что предприятие просто созрело до понимания принципиальной важности процесса обучения персонала и рискнуло вложить весомые средства. При этом реально осуществляемая модель обучения может не соответствовать принципам системной организации управления, ее эффективность не выражена в четких и сбалансированных показателях, а потому ни измеряться, ни контролироваться не может. Следует отметить, что внятных методик оценки эффективности не существует, и декларации ряда мировых компаний о том, что таковые будут созданы, пока не привели к реальному результату. В таком же дефиците

HR-поддержка организационных изменений– комплекс мероприятий, проводимых менеджерами с целью изменения производственного поведения персонала.

Команда– малая группа сотрудников численностью до 10, реже до 15—20 человек, обладающая свойством самоуправляемости.

Командные болезни– проблемные состояния, связанные с трудностями взаимодействия в команде и снижающие эффективность командной работы.

Лидерство– социально-психологическое явление, которое существует в системе неформальных (межличностных, психологических, эмоциональных) отношений. Суть лидерства в особом взаимодействии людей, одни из которых хотят и могут оказывать влияние, а другие хотят и могут подчиняться этому влиянию. Лидерство возникает не в рамках организационного долженствования, а как добровольное признание. Лидерство в организациях – результат и процесс спонтанного делегирования сотрудниками одному или нескольким людям прав и полномочий влияния. Лидерство не поддается регламентации, а изменение стиля и целей лидерства, как и смена одних лидеров другими, абсолютно неизбежны, поскольку все зависит от складывающейся социально-психологической ситуации, которую творят живые, а значит, самостоятельные, уникальные, эмоциональные, постоянно меняющиеся люди: лидеры и их сторонники, а также другие внутренние и внешние участники ситуации.

Организационная культура (ОК)– специфический способ жизнедеятельности компании, представленный в ее философии, символике и поведении сотрудников.

Развивающаяся социальная среда– такое социально-психологическое пространство, в котором существенно расширяются возможности сотрудников по достижению устойчивого развития компании и своего профессионально-личностного роста. Развивающая социальная среда отличается от обычной среды более высокими по содержанию (ценностному) и интенсивности характеристиками совместной деятельности, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания.

Стресс– психофизиологическая реакция на внешние воздействия (стрессоры), которая характеризуется последовательным прохождением стадий мобилизации и адаптации, а при неблагоприятном исходе – истощения.

Упреждающее управление организационными изменениями– управление, основанное на предварительном электронном (аппаратном) моделировании корпоративной ситуации и построении мультиальтернативных сценариев решения корпоративных задач.

Установка– внутренняя готовность к определенному восприятию и поведению.

Ценности– внутреннее руководство к действию, нормативная форма ориентации человека в окружающей действительности, основанная на установках и представлениях о значимости того или иного явления или аспекта действительности.

Рис. 5.0.1. Два состояния человека в организации

1. Даже сама попытка поиска алгоритма решения этой задачи закладывает первые кирпичики мощного здания. Тем более, что такие попытки уже апробируются на практике (хотя бы и не в виде специально посвященного этой теме проекта, но частично, в ходе реализации проектов постановки регулярного и процессного управления компаниями).

2. Управленческая наука и практика уже накопили достаточно материала, позволяющего хотя бы двигаться в направлении поиска правильной методологии.

3. Те руководители компаний, которые рискнули заняться культурным строительством как масштабными проектами, отличались именно авантюристичностью (вспомним хотя бы Д. Вэлча , который был первопроходцем в этом деле в конце 80-х годов прошлого века).

4. Методология HR-инжиниринга прокладывает надежные рельсы для правильного маршрута.

Сложность и одновременно необходимость разработки методологии формирования организационной культуры обуславливаются двойственностью пребывания человека в организации (рис. 5.0.1).

Человек как живая уникальная личность находится в относительной независимости от корпоративных условий.