Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

На уровне организации ценности формируются в результате закрепления успешного опыта (принятие большинством персонала тех или иных действий в качестве образца «правильного поведения»).

На уровне индивидуального человека ценности порождаются в результате взаимодействия установок, образов, мыслей, чувств и желаний человека с внешней средой.

Символьный и поведенческий компоненты формируются в ходе спонтанного и организованного корпоративного опыта персонала и, фиксируясь в регламентах, атрибутах, ритуалах, становятся «осязаемым» выражением ценностей.

Для позиционирования организационной культуры часто используют три характеристики (рис. 5.1.2).

Рис. 5.1.2. Характеристики организационной культуры

1. Сила– глубина распространения ценностей, степень принятия и преданности персонала организационной культуре. Сила поддерживается системой управления человеческими ресурсами и мощью управленческого воздействия. Хотя успешные компании, как правило, имеют сильную культуру, необходимо помнить о том, что сильные культуры имеют свои недостатки – они могут консервировать ситуацию в компании, сдерживая способность компании к изменениям, и их чрезвычайно трудно менять.

2. Однородность– соотношение доминирующей культуры и субкультур. Главное – избегать конфликта этих культур.

3. Тип– устойчивый набор отличительных черт организационной культуры. Описано достаточно много ее типов, каждый из которых основан на собственных параметрах, таких, например, как ориентация на экономическую эффективность и ориентация на людей (типология по Р. Блейку

и Дж. Моутон ), обратная связь и риски менеджеров (типология по Т. Дили и А. Кеннеди ), распределение власти и связанных с ней ценностей личности (типология по Ч. Хэнди) и др.

Рис. 5.1.3. Уровни культуры (соотношение поведения и культуры)

Соотношение национальной, организационной культуры, группового и индивидуального поведения выстраивается на основе философских закономерностей общего, частного и единичного (рис. 5.1.3).

Национальное влияние значимо проявляется в организациях, проникая во все уровни организационного поведения. Даже неискушенный наблюдатель легко увидит отличия поведения сотрудников по национальному признаку, однако на индивидуальном уровне представители одной и той же нации имеют разные границы поведенческой специфичности. Национальная культура при всей своей мощи не беспредельно довлеет над поведением персонала – есть масса примеров транснациональных компаний, доказавших, что организационная культура может в значительной степени преодолеть национальные различия.

На сегодняшнем отрезке времени российские компании имеют замечательную возможность свободно выбирать корпоративные ценности, поскольку деловая этика у нас только формируется и ее можно создавать заново, провозглашая без оглядки на закостенелые традиции только те ценности и правила поведения, которые обеспечат устойчивый и долговременный успех компании. Страховкой от неудачи служит соблюдение принципов формирования организационной культуры (см. ниже), особенно принципа баланса интересов.

Организационная культура как предмет управленческой деятельности обладает неравномерной пластичностью к внешнему управленческому воздействию.

Наиболее податливым компонентом культуры является символика. Достаточно случиться хорошей дизайнерской и культурно-массовой находке, как персонал с удовольствием окунется в предложенный радостный хоровод и наденет стильные значки.

Другое дело – философия как духовная основа и поведение как совокупность воплощенных в поступках ценностей. Можно обозначить всего лишь несколько ситуаций жизнедеятельности человека в организации, когда сознание человека легко воспринимает внешние миссионерские призывы:

– реальные и наглядно воспринимаемые доказательства полезности для персонала декларируемых лидерами ценностей (согласно Э. Шейну , это обязательное условие распространения ценностей);

– кризисное состояние предприятия, которое вынуждает людей искать опору в сильном и однозначном решении. Если лидеры компании предлагают такое решение, то оно достаточно легко перерастает в ценности;

– внутренняя консолидация как реакция на внешнюю угрозу, которая будет заставлять искать свои – исконные, родные, отличающие организацию от других – ценности. Это некое подобие национальных движений в странах молодой демократии, когда возрождающиеся (появляющиеся) нации ищут свою самобытность, даже вопреки элементарному здравому смыслу;

– особым образом организованная, обладающая мощной проникающей способностью и цементирующим свойством управленческая интервенция в сознание персонала. Не случайно диктаторы развивали кино ( Ленин ) и радио ( Гитлер ), а современные правящие кланы контролируют средства массовой информации.

Рис. 5.2.1. Организационные механизмы воздействия на работника

Как формировать организационную культуру? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным – история практического поиска решений слишком мала. Но можно сформулировать два положения.

1. Разрабатывать эвристические модели развития организационной культуры. Технологичные решения здесь невозможны, хотя бы потому, что в мире и в России слишком мало успешного опыта в этой сфере и еще меньше научных исследований. Польза эвристических моделей в том, что они снижают неопределенность и служат хорошей основой для планирования работ, для коллективного поиска лучших решений, что в конечном итоге обеспечивает эффективное внедрение нового культурного пространства.

Читать дальше