Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

На практике хорошо зарекомендовали себя следующие методы, в которых легко обнаруживаются вышеуказанные методические основания:

1) привлечение персонала к разработке корпоративных ценностей и правил поведения;

2) обсуждение в коллективах результатов оценки и планов развития организационной культуры;

3) обучение сотрудников корпоративным правилам поведения (на стадиях вхождения работника в организацию на ориентационных семинарах, в период актуализации обновленных регламентов и документов, относящихся к организационной культуре: Корпоративного кодекса, Руководства для персонала, корпоративного глоссария, истории компании, стандартов проведения совещаний и др.);

4) декларация руководителями компании базовых ценностей и правил (в устной или письменной форме);

5) демонстрация руководителями требуемых образцов поведения;

6) стимулирование предложений сотрудников по внедрению тех или иных компонентов организационной культуры;

7) материальное и нематериальное вознаграждение требуемого поведения;

8) знакомство сотрудников с организационными культурами других компаний, в том числе в форме производственных стажировок, лизинга персонала, экскурсий;

9) реализация широкого спектра культурных программ (образовательных, досуговых, спортивных и т. д.);

10) подбор работников – носителей желаемой организационной культуры.

Начинать формирование организационной культуры нужно с оценки ее актуального состояния. Прежде всего нужно оценить степень сформированности организационной культуры, которая определяется с помощью следующих критериев:

– наличие устойчивого набора ценностей (формализованного или неформализованного, но осознаваемого);

– степень понимания и принятия ценностей (весь персонал или его часть).

Ценность формируется в ходе прохождения стадий практической апробации и последующей фильтрации исходных управленческих и исполнительских решений, т. е. является закреплением успешного опыта. Ниже перечислены факторы, определяющие фиксацию ценностей:

– объективные показатели успешности решений;

– социальное мнение (субъективные оценки).

Объективные показатели успешности решений обладают существенной убеждающей силой: никто не будет спорить с необходимостью исполнять то или иное организационное правило, если практика покажет замечательные и осязаемые результаты его исполнения. Но часто социальное мнение превосходит по своему влиянию объективные результаты (аргументация: «Результаты могут быть случайными. Если бы приняли другое решение, то показатели могли быть еще лучше»). Нужно как можно быстрее и точнее фиксировать в регламентах то, что признается успешным. Чем более четко и адекватно с точки зрения представлений персоналом сформулирована ценность, тем большим потенциалом воздействия она будет обладать.

Важно помнить, что ценности не только влияют на поведение, но и сами являются следствием поведения. Поэтому неизбежна корректировка первоначальных вариантов ценностей, к этому нужно подготовиться, в частности, выделить функцию обновления регламентов, относящихся к культуре, и закрепить ее за конкретным владельцем.

В формировании организационной культуры ключевую роль играют лидеры (лидерское ядро).

В частности, действует открытая в рамках социальной психологии закономерность влияния меньшинства, которая выражается в том, что меньшинство, следуя определенным правилам (наличие организованности, вербовка сторонников, настойчивость), неизбежно распространит свое влияние на весь персонал.

Нужно добиваться максимального сближения объявленных ценностей и правил поведения с реальным поведением персонала. Критерий успешности – степень унификации, стандартизации поведения персонала, чем больше сходство поведения сотрудников и чем больше различий поведения с представителями других компаний, тем лучше. Соответствие работника и организации строится, прежде всего, на конгруэнтности их ценностей.

Таблица 5.3.2. Матрица настройки компонентов организационной культуры

Конфликты при распространении корпоративных ценностей на весь персонал неизбежны, ведь культура большей частью неоднородна, часто состоит из множества субкультур. Рождение новых ценностей, появление новых норм поведения связано с преодолением привычного взгляда и привычных действий и требуют усилий, которые могут привести к кризисным состояниям при одновременном воздействии постоянного дефицита времени деловых людей, обилием высоких производственных нагрузок, высокой ответственности.

Для настройки основных компонентов организационной культуры удобно и продуктивно использовать уже знакомый метод матричного проектирования. Опираясь на выделенные Э. Шейном два функциональных предназначения организационной культуры – внутреннюю интеграцию и внешнюю адаптацию, – можно построить простую матрицу (табл. 5.3.2). Матрица включает в себя три компонента организационной культуры – ценностный, символьный, поведенческий – и описание действий по поддержке каждого из этих компонентов. Такое представление информации позволяет последовательно и непротиворечиво сконструировать требования к организационной культуре и подготовить хороший задел для реализации задуманного в реальное производственное поведение.

Процедура настройки с использованием матрицы предусматривает выполнение следующих действий:

– сбор всех разработанных рабочих вариантов корпоративных ценностей, символов и правил поведения;

– в ходе коллективного обсуждения каждого варианта рассмотрение на предмет эффективности его работы на внутреннюю интеграцию и внешнюю адаптацию;

– выбор тех вариантов, которые в наибольшей степени отвечают критерию сбалансированного положительного воздействия и на внутреннюю интеграцию и на внешнюю адаптацию (используется метод рейтингования);

– разработка действий по поддержке выбранных вариантов (пример вариантов действий в табл. 5.3.3).

Отдельная задача – сформировать благоприятный психологический климат в компании. Психологический климат выражается в групповом эмоциональном состоянии, связанном с характером межличностных отношений. Векторы формирования климата представлены на рис. 5.3.4. Организационное поведение персонала располагается в пространстве, задаваемом осями «Сотрудничество – Конфронтация, Созидание – Деструкция». Самое опасное с точки зрения управляемости и производственных последствий положение – квадрант 3 (сотрудники сплочены тесными и устойчивыми личными узами, но не умеют или не желают достигать производственных результатов). Квадранты 2 и 4 опасны межличностными конфликтами.

Таблица 5.3.3. Пример заполнения матрицы построения организационной культуры

Читать дальше