Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Социальная ответственность – значение этого стратегического вектора в ближайшем будущем неизбежно возрастет. Бизнес отвечает и перед государством, и перед обществом. Эта ответственность может иметь и положительные последствия для бизнеса, но чаще всего они бывают неявными или очень отдаленными во времени.

Политика стимулирования, как никакая другая кадровая политика, высвечивает подлинные корпоративные ценности и отражает настоящее отношение компании (работодателя) к работникам. И это проявляется уже на стадии разработки политики – если в нее не вовлекаются все категории персонала (хотя бы через их представителей), то о каком сотрудничестве или социальном партнерстве можно говорить?

Политика стимулирования также напрямую определяется особенностями корпоративной архитектуры: какова модель менеджмента – процессная или основанная на вертикали власти, стратегия развития или стратегия выживания, какие стратегические бизнес-единицы и ключевые бизнес-процессы выделены? Эти и другие вопросы становятся отправной точкой для разработки политики стимулирования.

Рис. 4.12.5. Принципы нематериального стимулирования

Есть смысл начать рассмотрение моделей стимулирования с нематериальных методов (рис. 4.12.5), поскольку это связано с интересным парадоксом: с одной стороны, всякие социальные льготы и моральные поощрения имеют давнюю «советскую» традицию, а с другой стороны, используются в современных российских компаниях достаточно робко.

Различные исследования структуры компенсаций в российских компаниях дают примерно схожий рейтинг частоты применения:

1) оплаченное питание;

2) оплата отдыха;

3) компенсация транспортных издержек;

4) продукты, производимые компанией;

5) займы.

Важно разделять те виды поощрений, которые называют benefit(собственно поощрительные добавки), от тех, которые называют business-tool(средства, необходимые для выполнения производственной деятельности). Например, оплата мобильной связи – это инструмент труда, а не поощрение.

Проведенное Международной организацией труда исследование показало достаточно много ошибок, которые допускают в области оплаты труда даже развитые компании (рис. 4.12.6). Это знание дает шанс российским компаниям научиться на чужом горьком опыте. Полезно спросить персонал о том, какие из этих ошибок присущи родной компании и затем обсудить условия предупреждения и исправления этих ошибок.

Естественно, что нематериальное стимулирование является некоей надстройкой в системе стимулирования труда, а оплата труда – ее базисом.

Рассмотрим некоторые схемы (модели) оплаты труда, которых насчитываются не один десяток и число которых постоянно растет.

На рисунке 4.12.7 приведена одна из таких методик формирования схемы оплаты труда. Это запатентованная методика, но в России она или ее российский вариант (так корректнее выразиться по причине известной нелюбви россиян к покупке патентов) внедряется на основании базовых общеизвестных положений.

Рис. 4.12.6. Наиболее типичные ошибки оплаты труда (по данным Международной организации труда)

Основные понятия методики:

– ноу-хау– уровень требуемых технических, управленческих и прочих специальных знаний, навыков общения, необходимых для успешной работы в должности;

– решение проблем– степень сложности проблем и свободы принимаемых решений;

– ответственность– уровень решений, принимаемых в процессе работы, и их потенциальное влияние на результаты работы компании (свобода действий, степень и зона влияния на финансовый результат);

Рис. 4.12.7. Краткая характеристика системы «Хэй»

Эти понятия являются критериями, составляется матрица и получается рейтинг должности – грейд, который означает корпоративную ценность должности, и соответствующие вилки – коэффициент начисления оплаты. Внутри грейда предусмотрена возможность перехода сотрудника на новые ступеньки.

Рис. 4.12.8. Методы BSC и EVA в системе мотивации

Рис. 4.12.9. Взаимосвязь BSC и EVA

Правила и процедуры формирования личного дохода по данной методике достаточно понятны и привлекательны для персонала. Но ограничения связаны с тем, что динамичность развития может застопориться, ведь грейды во многом похожи на тарифно-квалификационную сетку, в рамках которой проще вести себя стабильно, упорядоченно, «по правилам» и не проявлять рискованных инициатив. Поэтому для изменяющихся компаний могут возникнуть проблемы. На рисунках 4.12.8 и 4.12.9 показана возможность достижения синергетического эффекта стимулирования за счет использования двух методов – сбалансированной системы показателей и метода расчета экономической добавленной стоимости.