Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

– быстрота и экономичность обучения (менеджеры обучаются без отрыва от производства с минимальной тьюторской поддержкой);

– принципиально новые возможности для коллективной учебной работы (построение сценариев в едином визуальном пространстве с полной обратной связью).

Тема HR-инжиниринга, несомненно, обретает принципиально новые перспективы, поскольку возможности моделирования организационной действительности с помощью имитационных (симуляционных) методов выходят далеко за пределы проектирования структур и процессов как обезличенной реальности. Современные технологии позволяют превратить в объект моделирования даже такие слабоформализуемые феномены, как производственная адаптация, мотивированность, работоспособность сотрудников. HR-инженер получает возможность экспериментировать не на «живом теле», но в лабораторных условиях с контролируемыми последствиями. Это принесет пользу не только с точки зрения максимально выверенной по значениям системы управления человеческими ресурсами, но и с точки зрения крупномасштабного обучения всего руководящего состава компании системному взгляду на работу с персоналом.

Какие бы технологии обучения ни использовались, ключевым фактором успешного обучения было и остается наличие соответствующей мотивации обучаемых сотрудников.

Правила формирования положительной мотивации обучения.

Создавать «мотивирующие» условия обучения.

Социально-психологические условия:

– связать обучение с профессиональными и личными интересами сотрудника;

– демонстрировать благожелательное и уважительное отношение к обучающимся со стороны руководства компании и ответственным за организацию обучения;

– создать престижность обучения;

– привлекать преподавателей, способных создавать на занятиях атмосферу сотрудничества, творческой активности, доверия, уважения, поддержки и умеющих оптимизировать умственную работоспособность учащихся.

Организационно-технические условия:

– гарантировать сохранение заработка на время обучения;

– предложить оптимальный график обучения;

– подготовить удобное, соответствующее эргономическим условиям помещение;

– обеспечить хорошую организацию занятий (расписание занятий, питание во время учебы и пр.);

– снабдить учащихся необходимыми учебно-методическими материалами, канцелярскими принадлежностями.

Постоянно знакомить участников обучения с задачами и планами корпоративного обучения сотрудников компании.

Изучать образовательные потребности участников обучения и привлекать их к формированию целей и содержательной части учебной программы.

Обеспечивать участие обучаемых в определении конкретных результатов обучения. Добиться принятия четких самообязательств по достижению хороших результатов.

Организовывать индивидуальные учебные консультации для желающих углубить познания или наверстать упущенное.

Как и в случае с управлением карьерой, в учебные потоки попадают далеко не все сотрудники компании (если не брать во внимание те специальности, обучение по которым регламентируется требованиями государственного или отраслевого законодательства). Чаще всего в число «делегатов на учебные мероприятия» попадают все те же «перспективные сотрудники». Остальные довольствуются разовыми, чаще случайными образовательными инъекциями.

Следует отметить, что само определение «перспективности» того или иного сотрудника грешит известной неточностью: если говорят о неизбежности внешних и корпоративных изменений, то как можно утверждать в будущем хотя бы среднесрочного планирования список нужных компетенций (специальностей, конкретных знаний, умений и т. п.)? И где убедительные, основанные на фактах, а не на умозрительных гипотезах доказательства того, что сотрудник, не обладающий компетенциями, не востребованными в сегодняшней ситуации, не станет жизненно необходим предприятию завтра или послезавтра? Очевидно одно – что компании всегда нужны лояльные и мотивированные сотрудники, а отсекая их от участия в карьерных и образовательных программах, мы рискуем потерять как раз лояльность и мотивированность персонала.

Рис. 4.12.1. Классификатор функций процесса стимулирования

Рис. 4.12.2. Декомпозиция функции разработки политики стимулирования

Стимулирование персонала является наиболее сложным с точки зрения наполнения контента кадрового процесса. Функциональная модель стимулирования (рис. 4.12.1 и 4.12.2) представлена не в традиционном делении на две функции – построение схемы материального стимулирования и построение схемы нематериального вознаграждения, но в потоке последовательно выполняемых работ построения системы стимулирования. Дело не только в особой сложности построения системы стимулирования, но и в том, что сама провозглашенная политика стимулирования должна давать мотивирующий эффект. Также принципиально важно осуществлять постоянно и на основе строго обоснованных критериев оценку эффективности стимулирования. Оценка эффективности стимулирования опирается прежде всего на результаты оценки исполнения и оценки эффективности компании в целом, и ее специфика проявляется в выявлении причинно-следственных связей между мотивационной политикой и реальной производственной деятельностью персонала. Оценка должна показать, что же стало главным фактором повышения производительности труда: изменения в оплате труда или изменения условий деятельности, изменение корпоративной архитектуры или обучение руководителей личным методам работы с персоналом.

На заре индустриального капитализма считалось, что оплата труда составляет главный и даже единственный стимул для персонала. Но по мере роста интеллектуальной емкости труда и появления жесткой конкуренции по ресурсам фактор материального вознаграждения утратил свою неоспоримую исключительную силу. Не случайно первый вопрос для кандидата на позицию топ-менеджера относится не к оплате труда, а к другим мотиваторам – от социального пакета и перспектив интересной работы до планов организационного развития компании.

Нематериальные вознаграждения стали выходить на первый план. Поэтому сегодня нужно говорить о целях стимулирования труда. Главная из целей – обеспечение конкурентоспособности компании, слагаемыми которой являются и производительность, и качество труда, и эффективность деятельности персонала в целом (как говорил П. Друкер – умение делать правильно правильные вещи).

И это все нужно поддерживать в течение длительного периода, что невозможно, если сотрудник не испытывает удовлетворенность трудом. Доказано, что удовлетворенность является не только следствием хорошего стимулирования, но и само по себе является мотиваторам. Таким образом, замыкается круг самовоздействия (самомотивирования). Задача менеджеров – организовать благоприятные социальные и организационные воздействия на персонал и, в идеале, – создать мотивирующую среду (термин А. Маслоу ).

Читать дальше