Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

– регуляризация деятельности (четкость, однозначность, снижение неопределенности и двусмысленности, прозрачность трудовых вкладов, ценность каждой функции с точки зрения генерации добавленной стоимости);

– автоматизация, скорость и однозначность коммуникации, что обеспечит, например, справедливость вознаграждения и удовлетворение ожиданий, поможет выявить реальные, часто невидимые вклады (например, менеджеры, участвующие в проектах организационных изменений, не получают роста своего дохода, но несут грандиозную подчас нагрузку и ответственность).

Таблица 4.12.2. Субъективные причины демотивации менеджеров и организационные условия профилактики

Если компания не выполняет комплекс действий и не наращивает механизм стимулирования сверху – от политики и вниз – к практическим действиям, то появление более или менее выраженной демотивации гарантировано. Хотя опасности появления локальных очагов демотивации не может избежать ни одна компания, более того, следует признать, что даже самые великие труженики переживают иногда периоды трудовой апатии. Чтобы демотивация не сильно повредила компании, нужно проработать и внедрить организационные условия профилактики и опять-таки на регулярной основе – к примеру, начать с формирования корпоративной библиотеки мотивирующих решений. Это библиотека, которую нельзя приобрести, – ее можно только создать самим, ее ценность заключается в ее уникальности, «выстраданной» в мучительных поисках лучшего мотивационного решения. В таблице 4.12.2 приведены некоторые организационные условия профилактики демотивации персонала. Комментируя, например, реализацию корпоративных программ поддержки работоспособности персонала, можно сказать, что подобные программы являются эффективным и экономичным способом профилактики опасных последствий чрезмерных нагрузок, которые возрастают с каждым годом (или стрессоустойчивость сотрудников становится все меньше и меньше, или внешняя среда давит все сильнее и сильнее, или организация внутренней среды вынуждает человека отказываться от самого себя все больше и больше). По нашим наблюдениям, даже совершенствование системы управления компанией, в частности, внедрение корпоративных информационных систем, объективно сопряжено со стремлением превратить сотрудника в этакого киборга. Если для большинства категорий работников задача поддержки работоспособности решается в рамках организационных, эргономических и медицинских решений, то, например, для топ-менеджеров, испытывающих постоянные стрессы, придется вводить особые программы психологического сопровождения. Большинство психологических проблем руководителей, как бы они ни объясняли все внешними «объективными» обстоятельствами, коренятся в глубинах их собственной личности – в плоскости их базовых установок, жизненных смыслов, ценностей, интеллектуальных моделей. В последние годы активно развивается целое направление работы с менеджерами – «обеспечение психологической безопасности бизнеса». Цель этой работы заключается в создании таких психологических условий для личности, которые позволят избежать менеджерам разрушения себя и других.

Таблица 4.12.3. Принципы разработки системы стимулирования персонала

При разработке концепции стимулирования недостаточно только обеспечить привязку стимулирования к стратегии, структуре, процессам и корпоративной культуре компании (это достаточно трудно), нужно строить стимулирование на основе учета мировоззренческой и психологической специфики персонала (это почти невозможно). Философско-психологические явления нужно сначала оценить, проанализировать и встроить в политику стимулирования (табл. 4.12.3). Конечно, субъективные отношения и мнения персонала не должны довлеть абсолютно, так как людям свойственны ошибки и перекосы – слишком много иллюзий и эмоций и слишком мало рациональности, много эгоизма и мало корпоративных интересов. Более того, мало проанализировать мысли, чувства и отношения персонала – в будущем их нужно целенаправленно формировать. С этой целью регламент «Политика стимулирования» должен включать в себя формулировки, способные вызвать весомый эмоциональный отклик у сотрудников, а рациональные обоснования, например схем оплаты труда, должны быть «железобетонными». При этом важно не отклониться от общего корпоративного курса, поэтому нужно исходить из миссии и стратегии компании – именно они задают маршрут движения корпоративного корабля, и его скорость, и требования к поведению команды. Одно дело, когда политика стимулирования направляется на поддержку ценовой конкуренции компании на рынках (что ведет к минимизации финансовых издержек), другое дело, когда она направляется на технологические или маркетинговые прорывы (что ведет к тезису «не жалеть денег для привлечения и мотивирования ценных сотрудников»).

Формирование политики стимулирования строится на немногих идеологических допущениях, примерами которых являются следующие: «какую компанию строим и для чего мы это делаем» (идеология управления) и «каково соотношение требований компании к трудовой отдаче и к относительной доле выплат» (корпоративная мораль). Еще одно допущение – «какова пропорция материального и нематериального вознаграждения». Есть компании, которые значимо увеличивают долю нематериального вознаграждения (например, семейные компании), и компании, делающие ставку исключительно на оплату труда (например, компании, использующие сезонных работников).

Руководители должны решить три задачи – привлечь и удержать ценных работников, мотивировать их на трудовой подвиг – и при этом не выйти за пределы корпоративных ограничений и не упустить корпоративные перспективы.

Политика стимулирования должна заложить методологический фундамент для реализации ряда стратегических векторов.

Обеспечение конкурентоспособности бизнеса за счет поддержки приверженности персонала и его устойчивой и конструктивной мотивации. Приверженность – это действенная, т. е. воплощаемая на практике, лояльность сотрудников. Устойчивость и конструктивность мотивации обеспечивает увеличение (или хотя бы стабилизацию) вклада каждого сотрудника в эффективность компании.

Управляемость процесса стимулирования. Нужно создать систему, которую: можно достаточно быстро внедрить и при необходимости изменять и/или тиражировать; затраты на которую не снизят эффективность компании; которая не будет вызывать сопротивления персонала и не потребует трудоемкого наращивания новых компетенций.