Лина Риннэ - Истинная лояльность

В гипермаркете 2 тихо. Одинокая кассирша бродит у своего прилавка с наушниками на голове, ей явно скучно. Несколько покупателей копаются в разложенных товарах, разглядывая крохотные ценники. Вы обращаете внимание на покупательницу, которая хочет вернуть покупку. Она подходит к большому прилавку с надписью «Отдел по работе с клиентами». Покупательница ждет некоторое время, переминаясь с ноги на ногу, потом оглядывается, чтобы посмотреть, не обратил ли кто-нибудь внимание на нее, громко откашливается и наконец спрашивает: «Здесь есть кто-нибудь?»

Из подсобного помещения выглядывает усталый мужчина. «Чем я могу вам помочь?» – спрашивает он таким унылым голосом, будто находится в трауре.

Теперь давайте зайдем в гипермаркет 1. У входа мы видим энергичных, целеустремленных покупателей. Их встречают широко улыбающиеся сотрудники, готовые ответить на вопросы или показать, как добраться до нужного отдела. Внутри магазин выглядит как огромный склад, но цены на все товары указаны на больших ценниках. Служащие этого магазина совсем не похожи на своих коллег из гипермаркета 2. Все они приветливы, одеты в синие жилетки, передвигаются энергичной, пружинящей походкой. Они стараются угодить покупателям, подсказывают им и даже шутят с ними. Мы замечаем, как парень в синей жилетке останавливается около мужчины, который не знает, какой букет выбрать, и говорит ему: «Я только что принес несколько свежих букетов. Они вон там». Он провожает довольного покупателя к следующему проходу между стеллажами.

В другом месте более зрелые мужчины и женщины с приятной улыбкой предлагают толпящимся вокруг них клиентам отведать копченый окорок, или испанский сыр, или тэйтер тотс [1] Tater tots – жаренные во фритюре небольшие шарики из тертого картофеля. – Прим. пер. с трюфельным маслом. У отдела по работе с покупателями мы наблюдаем, как покупательница с извинениями возвращает товар. Веселый энергичный человек за прилавком берет покупку, не задавая ни единого вопроса и не требуя предъявить чек, благодарит женщину за то, что она вернула товар, и искренне желает ей хорошего дня.

Гипермаркет 1 – это аутлет, принадлежащий Costco (сеть магазинов-складов самообслуживания клубного типа, где товары продаются только членам клубов. – Прим. пер. ) – компании, которая, согласно данным Barron’s (американское издание, публикующее различного рода деловую информацию. – Прим. пер. ), «сформировала чувство истинной лояльности как у покупателей, так и у сотрудников. В розничной торговле вероятность удержать сотрудника на срок более года составляет примерно 45 %. Однако у Costco она равна 94 %. Кроме того, 91 % клиентов компании продлевает членство в клубах, что делает Costco «рекордсменом мира по сохранению лояльности покупателей» [2] Kate Taylor, “Costco Uses This Winning 6-Part Formula,” Business Insider, Dec. 6, 2016. http://www.businessinsider.com/costco-formula-to-become-the-anti-walmart-2016–12 ; Brian Woolf, “Lessons from the World’s Customer Retention Record Holder,” BrianWoolf.com , Sept. 29, 2014. http://www.brianwoolf.com/index?id=48&action=bw_article_read ; Andrew Bary, “Everybody’s Store,” Barron’s, Feb. 21, 2007. http://www.barrons.com/articles/SB117106869436404325 . . Один наш клиент сказал, что он и его жена посещают магазин Costco каждую субботу.

– Почему? – спросили мы.

– Потому что именно там я вижу всех моих друзей.

Магазин стал местом встреч его и его соседей. Вот это иллюстрация истинной лояльности.

Каким образом Costco, компании, работающей в области, печально известной тем, что подавляющее большинство занятых в ней людей ощущают себя несчастливыми, удается поддерживать у своих сотрудников ощущение лояльности и счастья? Как они создали культуру лояльности, которая, кажется, присутствует почти в каждом акте взаимодействия между покупателем и сотрудником? Ответ прост: Costco имеет мощную истинную лояльность, потому что использует образ мышления лидера лояльности и начала применять на практике три основных принципа .

Например, приняв решение о том, что компания будет платить своим сотрудникам вдвое большую заработную плату, чем в среднем платят другие розничные сети, и предоставлять льготы, Costco дала понять, что значит проявлять по отношению к ним эмпатию, ответственность и щедрость. Когда на Уолл-стрит выразили опасения относительно того, что «чересчур щедрое» отношение к сотрудникам может привести к уменьшению доходов акционеров компании, основатель Costco Джим Синегал ответил: «Мы хотим… заботиться о наших покупателях, о наших сотрудниках и уважать наших поставщиков. И мы думаем, что если будем делать это именно в таком порядке, то принесем доход нашим акционерам» [3] Kris Hudson, “Costco’s CEO Talks About Prices, Paychecks, and Prospects for Expansion,” Wall Street Journal, http://wsjclassroom.com/archive/07dec/view_costco.htm . Accessed Jun. 10, 2009. . И компания сделала это – если в 1985 году, когда Costco cтала открытым акционерным обществом, вы инвестировали в нее $1000, то на момент написания этой книги размер вашей инвестиции вырос до приблизительно $100 000.

Как Costco удалось расти на 40 % в год, когда одновременно шло бурное развитие онлайн-торговли? Почему Costco, которая подвергалась воздействию тех же негативных факторов, с которыми боролся гипермаркет 2, процветает? Компания целенаправленно построила универсальную систему, способствующую зарождению и закреплению истинной лояльности среди своих сотрудников и покупателей. Подобное можно сказать и в отношении многих других сотен организаций – крупных и мелких магазинов, ресторанов, фирм по продаже недвижимости, компаний, занимающихся прокатом автомобилей, предоставляющих бизнес-услуги, школ, больниц, которые завоевали лояльность своих клиентов. Работники и клиенты таких организаций получили бы эмоциональный срыв, если бы они закрылись. Три основных принципа формирования истинной лояльности везде одинаковы. Мы видим, что они работают в любой организации, которая привлекает самых убежденных клиентов и самых заинтересованных сотрудников.

Автор и исследователь Сет Годин установил полезное различие между двумя видами лояльности. Первый вид лояльности – это лояльность удобства. «Конечно, я смотрю, что делается вокруг, но, наверное, не переключусь на кого-то другого. Переключение – это риск, трата времени… Переключение значит, что я могу сделать ошибку или потерять мили [постоянного клиента авиакомпании] или буду должен отстаивать свое решение». Лояльность удобства является просто порождением привычки: мы можем каждый день ездить на одном и том же автобусе и ненавидеть автобусную компанию. Один крупный руководитель, с которым мы работаем, любит говорить: «Инертность – это не лояльность!»

Годин описывает второй вид лояльности – то, что понимаем под истинной лояльностью, – так: «Я не ищу и даже не заинтересован в поисках». Это лояльность человека, который не хочет знать о том, что в другом месте дела могут идти лучше. Этот вид лояльности больше связан c эмоциональной приверженностью, чем с инертностью. Разве это не описывает наши чувства по отношению к любимому бренду или бизнесу? Скидки и бонусные программы предложить несложно. Конечно, они могут привести постоянных клиентов. Однако они не могут создать ту самую эмоциональную преданность, которая является отличительной особенностью истинной лояльности.