Николай Самара - Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы

Дальнейшая работа с моделью компетенций привела к иному подходу в формировании профилей должностей – был описан определенный уровень развития всех компетенций в качестве стандарта деятельности, и он стал единым требованием к должностям, охваченных моделью компетенций.

Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки в компании не было случайным. Возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности.

Анализ обязанностей и функционального содержания должностей, на которые формировался кадровый резерв, показал, что критичным условием эффективности на них является менеджмент определенного уровня, поскольку профессиональная компетентность кандидатов подтверждалась фактом их выдвижения в кадровый резерв и многолетним опытом успешной работы на позициях специалистов.

Готовая на тот момент модель компетенций для необходимого уровня должностей (включавшая в себя основные управленческие компетенции) позволяла начать подготовку Assessment Center непосредственно с разработки самой процедуры и ее организации.

Вся процедура Assessment Center состояла из восьми основных этапов:

● принятие решения о проведении Assessment Center;

● административная подготовка проведения;

● подготовка методических материалов Assessment Center;

● организационная подготовка проведения, тренинг наблюдателей;

● непосредственно проведение;

● подготовка индивидуальных отчетов по результатам;

● представление участникам Assessment Center обратной связи;

● принятие решений по результатам Assessment Center.

Как уже говорилось выше, проведение Assessment Center должно быть оправдано, и организовано под конкретную цель.. В конце 2005 года руководством компании была поставлена задача оценить кандидатов кадрового резерва на высокие управленческие позиции, у которых в прямом подчинении находятся от 3-х до 5 руководителей и около 15–30 специалистов, а в функциональном подчинении – до нескольких тысяч работников филиалов. Наиболее эффективно задача могла решаться с помощью Assessment Center, поскольку цена ошибки при выборе руководителя такого уровня довольно высока.

Проводить Assessment Center было решено собственными силами с привлечением одного стороннего консультанта-ведущего, а также наблюдателей из филиалов служб персонала. Наработанный к тому времени опыт в HR-подразделении компании, наличие готовой и внедренной модели компетенций позволяли таким образом в десятки раз снизить общие затраты на его проведение (если сравнивать со стоимостью Assessment Center, закупаемого на рынке консалтинговых услуг).

Трудозатратность Assessment Center не только для его разработчиков и организаторов, но и для участников (было необходимо освободить их от основной деятельности на один рабочий день) потребовала серьезной административной поддержки.

Для лучшей организации процесса был подготовлен пакет организационно – распорядительных документов:

● служебная записка на имя директора по персоналу по организации процесса Assessment Center, куда вошли описание методологии процесса, смета прямых затрат, описание необходимых аудиторий на базе учебного центра, командирование участников кадрового резерва в учебный центр на день проведения ЦО;

● распоряжение за подписью директора по персоналу об участии работников, входящих в кадровый резерв, в Центре Оценки для обеспечения присутствия всех участников кадрового резерва (в результате из 25 резервистов в ЦО только трое не приняли участие по объективным причинам).

Данный этап стал одним из наиболее длительных и трудозатратных для команды организаторов. Существующая модель, состоявшая на тот момент из 14 компетенций, разбитых на 4 кластера, была мало применима для проведения Assessment Center. В результате проведения адаптации на основе многочисленных консультаций с экспертами, модель была сокращена до пяти компетенций:

● работа в команде;

● влияние;

● организация и планирование;

● работа с информацией, инновативность;

● стрессоустойчивость, энергичность.

Проанализировав работы зарубежных авторов посвященных Assessment Center, а также опыт наших коллег из других компаний, пройдя необходимое обучение, командой проекта были разработаны упражнения под модель компетенций. В каждом из упражнений можно было наблюдать проявление двух – трех компетенций. В процессе подготовки и тестирования упражнений модифицировались индикаторы полученной модели. Если представить данный процесс схематично, то он выглядел так, как это показано на рис 3.

Рис. 3.Процесс формирования упражнений и модели компетенций

Последним, но немаловажным мероприятием на этом этапе стала подготовка всех необходимых раздаточных материалов:

● матрица упражнений, включающая в себя перечень оцениваемых компетенций и названия упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции;

● бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение;

● графики наблюдения, описывающие кто из наблюдателей, в какой последовательности, за каким участником Assessment Center ведет наблюдение;

● инструкции и раздаточные материалы участникам;

● сценарий и инструкции для ведущего, со всеми предполагаемыми упражнениями и регламентом проведения упражнений;

● бланки для внесения оценок наблюдателей.

В качестве ведущего к проведению Assessment Center был привлечен консультант (фрилансер). Это позволило привнести сторонние экспертные знания, обеспечить большую объективность результатов Assessment Center, а также придать проекту более весомый статус. Группа наблюдателей была сформирована из работников отдела оценки персонала, нескольких специалистов из филиалов и двух привлеченных внешних наблюдателей.

Для повышения общего уровня подготовки наблюдателей, введения их в содержание планирующегося Assessment Center был организован и проведен тренинг в течение одного дня непосредственно накануне проведения мероприятия. На данном тренинге наблюдатели познакомились с общей концепцией предстоящего метода, моделью компетенций, графиками наблюдений, упражнениями и сценарием проведения.