Николай Самара - Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы

2. Проведение Assessment Center должно поддерживаться руководством компании; в противном случае – существует огромная вероятность превращения этой сложной и серьезной процедуры в фарс.

Одной из главных проблем внедрения системы оценки персонала вообще, и Assessment Center в частности, является довольно серьезное сопротивление этим новшествам со стороны того же персонала организации, ради улучшения результативности и эффективности которого все и организовывается. В принципе это закономерно: когда-то люди работали, получали зарплаты и премии (без какой-либо оценки), выстраивали коммуникации с руководством, благодаря чему происходило перераспределение премиального фонда и карьерных возможностей. Появление же каких-либо новых процедур несет угрозу устоявшемуся социальному порядку. Именно поэтому на этапе внедрения ЦО необходимо максимально полно и корректно официально информировать сотрудников о планирующихся нововведениях (все равно события обрастут слухами и легендами, но ими необходимо осознанно управлять). Также нужно быть готовыми к сопротивлению вводимым изменениям со стороны персонала, и масштабы сопротивления будут напрямую зависеть от степени поддержки проекта руководством и, конечно же, профессионализма агентов изменений.

В этой ситуации необходимо сбалансировано использовать несколько рычагов воздействия:

● административный (издание приказов, распоряжений и т. п.);

● информационно-разъяснительный (он же внутренний PR проекта), гораздо более трудозатратный, отнимающий много сил и энергию, но при этом жизненно необходимый и результативный.

Во многом от качества коммуникаций, построенных специалистами по персоналу с работниками компании, зависит дальнейший успех или же неуспех как Assessment Center, так и оценки в целом.

Начиная информационно-разъяснительную работу по внедряемым оценочным процедурам, нельзя ожидать, что все пройдет быстро и успешно. Необходимо помнить, что нарушаются привычные устои, угрожающие стабильности и размеренности уже сложившегося ритма работы, системы взаимоотношений и привычек. Надо быть готовым и к каверзным вопросам, непониманию и даже к открытой агрессии.

Основная задача на данном этапе состоит в том, чтобы показать в наиболее выгодном свете преимущества от проведения Assessment Center и максимально красиво «упаковать» его недостатки. Для руководителей организации наилучшим аргументом является финансовая выгода, полученная в результате проведения Assessment Center – какова цена ошибки от принятия неверных кадровых решений и, естественно, такова как прямая, так и косвенная стоимость проведения ЦО. Для линейных менеджеров аргументом может быть как возможность перераспределения, в зависимости от результатов оценки, ФОТа (фонд оплаты труда), в пользу их подразделений, так и рост производительности труда работников. Для работников аргументом могут стать новые карьерные возможности.

В «ЦентрТелекоме», как в большой и разветвленной компании, внутренний PR оценочных мероприятий велся с самого образования отдела оценки персонала. Фактически самое его образование уже было использовано как PR-повод. В Генеральной дирекции компании была проведена серия мини-совещаний с руководителями всех уровней, посвященная задачам и перспективам системы оценки персонала компании. Позже, подобные совещания были проведены с линейными руководителями филиалов компании. Затем, с периодичностью раз в 2–3 месяца с руководителями центрального офиса проводились тренинги, обучающие различным аспектам системы оценки персонала: представление обратной связи подчиненным, проведение интервью по компетенциям и мн. др. Все это подготовило почву для проведения, одного из самых сложных, и можно сказать кульминационных оценочных мероприятий – Assessment Center.

В данном разделе приведены образцы практической части Assessment Center, проводимого в нашей компании. Эти материалы могут использоваться в новом Assessment Center как в неизменном виде, так и в адаптированном варианте под новые компетенции и содержание оцениваемой деятельности.

Итак, основой проведенного Assessment Center была модель, состоявшая из пяти компетенций (см. приложение 2).

Матрица упражнений выглядела следующим образом (табл. 15).

Упражнения между собой соединялись определенным сюжетом, что позволило наиболее полно вовлечь участников в процесс. Недостающая информация «добиралась» из интервью по компетенциям.

Далее приведен сценарий Assessment Center со всеми раздаточными материалами для участников, ведущего и наблюдателей.

Для участников Assessment Center был разработан сюжет, сильнее вовлекающий их в процесс и объединяющий между собой упражнения.

Ведущий: «Вы являетесь сотрудниками телекоммуникационной компании „НоваТел“, в этом году ваша компания отмечает 5-летний юбилей с момента ее основания. В связи с этим событием PR-служба компании (в нашем лице) помимо вручения сотрудникам памятных подарков и корпоративного празднования юбилея готовит 1-й выпуск полномасштабного корпоративного издания. Он будет включать в себя как интервью с руководителями „НоваТел“, профессиональные консультации сотрудников компании и курьезные случаи из их практики, обзор последних новостей на рынке связи и знакомство с новыми услугами, так и, конечно же, подробный рассказ о праздновании юбилейного мероприятия.

Все дальнейшие задания, которые вам предстоит выполнить, будут служить материалом для написания статей данного выпуска (также вместе с предоставлением участникам отчетов о прохождении Assessment Center, можно сделать небольшой отчет в виде макета заявленного корпоративного журнала с краткими комментариями и фотографиями, естественно соблюдая этические, психологические и деловые аспекты Assessment Center). Каждый внесет свой важный вклад в издание журнала.

Ведущий: «В одной из первых рубрик в журнале „Наш персонал“ планируется освещение кадровых вопросов компании: ротации персонала, знакомства с новыми сотрудниками, оценки кадрового резерва и т. д. Сейчас предстоит выполнить упражнение, где вам как руководителям необходимо будет решить вопросы о наборе новых сотрудников, чьи имена, возможно, появятся в данной рубрике (табл. 16, 17)».