Николай Мрочковский - Удвоение продаж в оптовом бизнесе

В отделе продаж фиксированная оплата не будет мотивировать менеджеров делать как можно больше продаж, не будет вдохновлять работать активно. Толку от такой схемы в торговом отделе нет никакого.

Но какая-то часть оплаты должна быть фиксирована. Это очень важно – но не для того, чтобы у менеджера была подушка безопасности. Гораздо важнее отрицательная мотивация: должна быть такая часть оплаты, которой вы можете лишить менеджера, если он будет работать плохо.

Например, если сотрудник не приходит вовремя (такое имеет место быть, если вы ставите только гибкую систему оплаты – процент с продаж или с прибыли). Сотрудник говорит: «Почему я должен приходить вовремя, когда мне платят за результат?» Фиксированная часть нужна для того, чтобы требовать каких-то обязательных вещей. Это инструмент контроля и влияния на ваших продажников.

Следующий вариант – процент с продаж.Наиболее популярна схема, когда вы платите, например, 1, 3, 5 % с объема продаж.

Еще один вариант – процент с прибыли.Если вы ставите только процент с продаж, а продажники могут влиять на цену (давать скидку), им будет совершенно наплевать на вашу прибыль. Они будут налево и направо предлагать скидки и подарки.

Вы можете сказать: «Пусть дают, лишь бы делали продажи». Это не совсем правильная позиция. Тем более если у вас маржа не очень высокая. Допустим, вы имеете со 100 рублей 20 рублей прибыли, а тут ваш продажник дал кому-то 5 %-ю скидку. Кажется, что 5 % – это не так уж и много, но это 5 рублей, которые вычитаются из вашей прибыли. Было 20 – стало 15. Менеджер тем самым уменьшил вашу прибыль на 25 %. Поэтому, если есть такая возможность, нужно привязывать вознаграждение продавцов именно к проценту с прибыли.

Следующий вариант – процент с продаж и процент с прибыли.Менеджер получает часть вознаграждения в виде процента с прибыли, а часть – в виде процента с продаж. Это необходимо в компаниях, у которых большой ассортимент, а какой-то товар обладает высокой маржой.

Допустим, компания продает товары как собственного производства, так и чужие. У своих товаров высокая маржа (допустим, 50 %), у чужих – 20 %. Продавцы, поскольку они получают процент с прибыли, переключают все свое внимание на товары собственного производства.

Часто бывает, что вам нужно поддерживать и продажи других товаров (чтобы оставаться официальным представителем компании или еще по каким-то причинам). Вы не можете поддерживать узкий ассортимент товаров с высокой маржей, нужно продавать всю линейку. И тогда, чтобы мотивировать продажников, выбирается двойная схема: процент с продаж и процент с прибыли.

Кроме того, это имеет смысл, чтобы вознаграждение зависело от плана. Допустим, у вашего менеджера есть план на 2 миллиона по объему продаж. Вы вводите следующую схему оплаты его нечеловеческого труда. Если план выполнен на 100 %, менеджер получает 3 % с объема продаж. Если план выполнен на 125 %, то со всего, что выполнено сверх плана, он получает 4 %. Если объем продаж зашкалил за 2,5 миллиона, тогда ваш сотрудник получает 5 %.

Зачем это нужно? Допустим, продажник все время получает 3 %. Если до конца месяца остается совсем немного времени, у него возникает мысль: «Я и так неплохо поработал. Могу и отдохнуть». Если же есть растущий процент, менеджер понимает, что сейчас у него 2 миллиона 200 тысяч продаж, а осталось еще четыре дня. Если чуть-чуть повкалывать, то в итоге можно заработать гораздо больше.

В данном случае 4 % от 500 тысяч будет 20 тысяч. Если в первом случае продажник получит за весь месяц 60 тысяч, то тут на 30 % больше.

В своей компании вам нужно самому понять, каким должен быть план, какой процент стоит назначить, чтобы это мотивировало менеджера, чтобы он старался сделать больше.

Иногда с клиентами мы делали так. Если выполнен план на 2 миллиона – 3 %, дальше процент резко возрастает – до 4 % (не только на то, что продано сверх плана, но и на весь проданный за месяц товар). Если более 2,5 миллиона, то со всех проданных товаров – 5 %. Менеджер понимает: если он достигнет планки в 2,5 миллиона, то получит целых 5 % со всех совершенных продаж.

Представим, что объем продаж составляет 2 миллиона 400 тысяч. Менеджер получает по ставке 4 % – это 96 тысяч рублей. Очень неплохо. Представим, что он поднапряжется и в оставшиеся два дня до конца месяца продаст еще на 100 тысяч, то есть перескочит планку в 2,5 миллиона. В результате он получит 125 тысяч (на 30 тысяч больше, а постараться надо не так уж много). Такие схемы работают очень хорошо.

Наш руководитель коммерческого отдела получает процент с личных продаж. И делать так следует обязательно. Глава отдела должен быть настоящим зубром, должен своим примером показывать, что умеет продавать и продает много. Также руководитель получает процент с работы отдела – с того, что заработают его подчиненные. Например, 30-50 % со всего вознаграждения, которые получат его сотрудники.

Теперь давайте подробнее поговорим о штрафах. Они необходимы – отрицательная мотивация обязательно должна присутствовать.Самые частые варианты:

1 . Штрафы за невыполнение плана(вознаграждение продажника уменьшается пропорционально невыполнению плана. Если его план не выполнен на 10 %, вознаграждение снижается на 10 %).

2. Штрафы за неправильное выполнение регламентированных действий(например, за незаполненные анкеты клиентов и отчеты). Лучше всего это работает так: если продажник не заполнил какой-нибудь отчет, он не получает вознаграждение за весь день. В этом случае сотрудники очень быстро учатся не забывать о совершении регламентированных действий.

3. Штрафы за нарушение дисциплины(например, за опоздания).

На 60 % решение о покупке зависит от продавца, поэтому мотивировать менеджеров очень важно. Вариант с фиксированной оплатой совершенно не работает, но при этом стабильный оклад необходим, чтобы ваши сотрудники выполняли определенные требования.

Хотя отдел продаж мотивируется в первую очередь материальными факторами, помимо них есть и другие, которые тоже нужно использовать. Ниже вы найдете массу различных вариантов. Если какой-то прием нравится, попробуйте его внедрить. Разберем основные способы мотивации сотрудников, которые обычно приносят неплохие результаты.

Первый вариант нематериальной мотивации – общение с сотрудниками.Когда вы начинаете неформальное общение (спрашиваете о том, как дела, как дети, как семья), сотрудники чувствуют, что они вам не чужие. Разумеется, нужно соблюдать дистанцию и не допускать фамильярности. Вы показываете, что интересуетесь своими подчиненными, что они для вас не просто винтики механизма, а люди.