Николай Мрочковский - Удвоение продаж в оптовом бизнесе

Они узнали, что есть отличная техника по работе с возражениями. Они узнали, что есть очень интересный метод по выяснению потребностей. Но что происходит в итоге?

Если до прохождения тренинга у менеджера уже были шаблоны и скрипты, по которым он работал и неплохо зарабатывал, то зачем ему применять новые, полученные в процессе обучения? А вдруг не сработает? А вдруг он станет меньше зарабатывать? К чему рисковать?

Подводя итог, можно сказать, что неэффективность корпоративных тренингов для отдела продаж чаще всего обусловлена следующим:

♦ не менеджер заплатил за свое обучение, а вы это сделали;

♦ менеджер думает, что ему это совершенно не нужно;

♦ менеджер не верит в то, что это работает, и решает не пробовать новое.

Поэтому тренинги и проходят впустую.

Как решить эту проблему?

Очень важна роль руководителя отдела– именно он сильнее всего влияет на менеджеров по продажам. Можно обучить только его – и это позволит увеличить продажи на 30-50 %. Если вы решаете обучить менеджеров, обязательно отправьте на тренинг и руководителя отдела. А потом требуйте, чтобы он рассказал, что ему больше всего понравилось, и обязательно внедрил полученные знания в жизнь.

Тренинг должен быть ориентирован на результат. Если тренинг был интересный, тренер профессиональный, шуток было много, все хохотали, но результатов нет, значит тренинг совершенно бесполезен.

Одна из причин, почему менеджеры на тренингах все пропускают мимо ушей, – то, что после обучения не надо ничего никому объяснять.

Чтобы этого не происходило, действуйте по принципу «Научился – обучи и внедри». Что он собой представляет?

После каждого тренинга менеджер, его прошедший, выступает перед всем отделом (или даже перед всей компанией, если это возможно) и рассказывает о фишках, которые ему больше всего понравились и которые он готов применять в своей деятельности.

Менеджер должен рассказать, как он применит каждую новую идею, и назначить срок, когда он отчитается по результатам внедрения всех фишек. Через определенное самим продажником время весь отдел собирается, чтобы оценить, какие фишки сработали, а какие не принесли никаких результатов. Самое главное – сразу становится видно, сколько денег в кассу принес тот или иной тренинг.

В чем суть этого подхода? Тренером становится начальник отдела продаж – он беспрерывно должен обучать своих подчиненных. Самое главное – он должен все время находиться в своем отделе, под боком у менеджеров. Ему необходимо видеть и слышать, что они делают. Далее, он должен давать обратную связь по каждому звонку, по каждой встрече. Он все должен комментировать. Чтобы руководитель отдела продаж эффективно исполнял роль тренера, оптимальное количество его подчиненных должно быть в среднем пять-семь человек.

Менеджеры должны звонить клиентам. На самом деле они далеко не всегда это делают, предпочитая заниматься чем-то другим (даже если обязанность совершать звонки строго регламентирована). Первое, что должен сделать руководитель, – это спросить, почему они не звонят. Если нет ответа, он должен говорить: «Звоним!» – и контролировать факт совершения звонков.

Вторая функция руководителя проста: он должен следить, чтобы менеджеры звонили не так, как им хочется, а наиболее эффективным образом. Если менеджер совершает звонки не по имеющейся схеме, руководитель должен сказать: «Давай позвоним вместе». Он садится рядом с подчиненным, и контролирует, как тот совершает звонки. И так необходимо делать постоянно.

Часто для того, чтобы менеджер по продажам начал звонить новым клиентам, ему нужно войти в нужное состояние, и тогда все идет как по маслу. В течение двух-трех разговоров с клиентами рядом с ним следует посидеть – помочь советом, проконтролировать, а дальше он уже сам раскачается.

Сначала менеджера очень напрягает, что на каждую ситуацию, на каждую свою фразу он получает обратную связь от начальства. Очень неприятно, когда над тобой нависают, на тебя смотрят и еще говорят, почему ты все сделал неправильно. Но если руководитель достаточно компетентен, то он сумеет не вызывать у подчиненных неприятия.

Давая обратную связь, начинать всегда следует с плюсов: «Ты очень уверенно говорил. Ты задал вопрос. Это здорово. А вот твоя ошибка: ты ошибся с ценами и сразу заговорил о скидках. Клиент тебя даже не услышал – ему, может быть, скидки не очень-то и нужны. Он бы и так купил, а ты все козыри перед ним сразу выложил. Смотри, что я тебе предлагаю. Во-первых, следующий звонок начни немного по-иному. Не с фразы “Алло, здравствуйте! Удобно вам говорить? Точно удобно?”, а с какой-нибудь другой. Звони и говори: “Скажите, а вы занимаетесь компьютерами? Или вы ноутбуками занимаетесь?”».

Руководитель вносит коррективы в работу менеджера, а затем тот под его руководством совершает звонки – один за другим – согласно полученным директивам. И начальник после каждого звонка должен отмечать положительную динамику: получилось лучше, а теперь еще лучше, а вот сейчас – вообще молодец!

Это и есть миссия руководителя в собственном отделе – быть наставником и учителем. А это значит, что он сам должен являться высококлассным продажником, иначе ничему хорошему он своих сотрудников не научит.

Поэтому руководитель отдела и сам должен совершать звонки потенциальным клиентам, вести переговоры и заключать договоры.

Если вы бывали на тренингах, то, скорее всего, замечали, что самые успешные коучи и тренеры – это те, кто и сам добился внушительных результатов в своей области.

Тренеры по принципу «Я не ловил рыбу сам, но могу тебя научить» обучают не очень хорошо, да и доверие к ним невысоко.

Подытожим: чтобы менеджеры слушали своего руководителя и делали то, что он говорит, ему необходимо давать пример успешных продаж.

Данную идею мы уже успели реализовать в своем отделе продаж и в нескольких компаниях, с которыми работаем.

Идея такова. В отделе продаж вешается конверт, куда менеджеры по продажам складывают свои предложенияо том, как можно улучшить работу, что можно изменить для достижения большей результативности.

В конце недели руководитель отдела продаж устраивает планерку, на которой обсуждаются все идеи, и принимается решение о внедрении каких-то из предложенных.

Для достижения лучшего результата, менеджеров по продажам можно обязать предлагать как минимум три идеи в неделю, а руководителя отдела продаж обязать внедрять хотя бы одну.

В своем отделе продаж мы повесили еще один конверт – «Для внедрения в будущем»,куда складываются предложения, которые по тем или иным причинам сейчас реализовать невозможно, но которые могут принести отличные результаты в будущем.