Нелли Власова - Правила и табу менеджера

☼ Превращение совещаний, планерок в разбор недостатков и «проклятие тьмы» вместо поиска «свечи» позитивных сдвигов создает атмосферу психологического Чернобыля.

☼ На 80% эффективность работника зависит от состояния системы и только на 20% – от его личных качеств. Причинами плохой работы являются недостаточная вооруженность (ресурсами, стандартами работы, современными технологиями), неэффективная система мотивации и наличие мощного количества демотиваторов.

☼ Постоянно позиционируйте фирму и ее конкурентные преимущества не только для клиентов, но и для своих сотрудников.

☼ Не забывайте о совместных вечеринках, ритуалах, досуге и о других формах сплочения людей и их разрядки.

☼ Делайте для людей приятные сюрпризы – это повышает удовольствие от работы в этом коллективе.

☼ Появление нестандартных ритуалов (типа «Празднование лучшей ошибки года» и пр.) воспитывает у людей стремление к риску и творчеству.

☼ Не забывайте награждать людей приятными сувенирами за их нестандартные предложения и идеи, это и есть управление инновационной атмосферой коллектива.

6. Создание слаженного оркестра.

☼ Каждый член команды – часть оркестра, поэтому координация и взаимодействие между ними – важнейшая задача менеджера.

☼ 80% успеха – это выбор «правильных людей». «Правильные люди» – это люди с правильными установками и ценностями.

☼ В оркестре у каждого свои роли и функции и своя партитура заданий и целей, которые, однако, связаны в единое произведение, управляемое дирижером.

☼ Не стоит ждать, что сотрудники будут делать то, что вы сами не стали бы делать.

☼ Следствием вражды между отделами и личностями чаще бывает уборка «трупов и крови», чем празднование побед.

7. Политика подбора кадров.

☼ Не бывает хороших отношений с клиентами, если отдел кадров похож на проходной двор.

☼ Земледельческий подход к кадрам (выращивание героев труда из подручного материала) дает намного больше дивидендов по сравнению с механистическим (замена людей как деталей в автомобиле).

☼ Надежность людей, ответственность, честность, гибкость и мобильность, их способность хладнокровно преодолевать преграды и барьеры (все это составляет так называемый эмоциональный интеллект) при подборе кадров важнее всех других параметров личности. Талант и профессионализм не могут быть оправданием низкого эмоционального развития.

8. Работа над созданием своего авторитета.

☼ Работа менеджера над созданием замечательного рабочего места для людей – это одновременно и работа над собственным авторитетом.

☼ Менеджер, который умеет слушать подчиненных, не только обожаем ими, но и узнает много нового и полезного.

☼ Мужество видеть свое истинное соответствие ожиданиям подчиненных делает из обычных людей больших лидеров.

☼ Авторитет нельзя присвоить, объявить или назначить, он зарабатывается соответствием ожиданиям подчиненных.

☼ Будьте причиной, по которой люди остаются в компании.

☼ Уход от трудных решений, присваивание общих успехов себе, обвинения, наличие любимчиков, льстецов, интриги и закрытость гибельны для авторитета.

☼ Желание видеть шефа соседом по лестничной клетке – высший балл для авторитета шефа.

☼ Причину вашего недовольства люди должны видеть в своих действиях, а не в недостатках своей личности.

9. Целеполагание и видение.

Чем выше обзор, тем шире ви€дение. Когда вы забираетесь на высокую гору, вам открывается большой обзор. А это дает по крайней мере две возможности.

1. Вы способны анализировать, так как удалились от места событий, где вы были игроком.

2. У вас изменилась перспектива. С возвышения вы видите намного больше и иначе, чем внизу.

Эти новые возможности изменяют ваши мысли. А мысли меняют отношение к происходящему. Когда встает какая-то проблема, мозг начинает о ней думать. Но поиски мозга подобны поиску заблудившимся туристом тропинки в лесу. Стоит туристу забраться на гору, чтобы увидеть ситуацию с другой точки обзора, как тропинка становится видна. Он неосознанно использует прием ВИАП. ВИАП подобен перемещению сознания на вершину горы, где включается анализ и изменяется перспектива видения.

Прием ВИАП:

Высота (поднимись на высоту).

Измени перспективу видения (или смени позицию обзора).

Анализ (проведи анализ уже с другой позиции).

Прими с позиции уже не игрока, а тренера новое решение.

10. Оценка важности задач.

☼ Не стоит делать хорошо то, что вообще не стоит делать.

☼ Когда на кухне протекает кран, можно вытирать воду, но можно и починить кран.

☼ В жизни больше пустого, чем полезного. Иногда починка старых часов стоит дороже покупки новых. Лучше плохо выполнить нужное, чем хорошо дурное.

Где искать главный рычаг для разворота своей фирмы в сторону потрясающего успеха? Нередко люди ходят далеко искать то, что находится у них под носом. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы.

11. Отношение к новаторству.

☼ Вы прислушиваетесь к сообщениям «точного времени» с рынка или сами создаете «часы»?

Ветер поднимает в океане мощную волну. Волны коммуникации, глобализации и меняющихся ценностей создают мощные волнения на рынке. Когда конкуренция строится не на товарах и услугах, а на ценностях, новые конкуренты могут появиться откуда угодно и увести ваших потребителей. Держите ухо востро, глаза в напряжении, нюх включенным.

Наступившая эпоха кричит, что старые рычаги устарели. Совершенствуя телегу, можно получить только усовершенствованную телегу, но автомобиль – едва ли.

☼ Совершенствуя оргструктуры, бизнес-процессы, финансовые схемы оплаты, стратегическое планирование, логистику, должностные инструкции и системы стимулирования, можно улучшить показатели своей работы, но, как показывает статистика, не более чем на 15–20%.

☼ А где же тот «автомобиль», который позволит в разы улучшить все показатели и привести к успеху? Вам кто-то должен подать пример или вы сами способны возглавить новое течение за рекордные результаты?

☼ Поиск идей в глубинах рынка требует не столько удачи, сколько понимания, что искать.

☼ Были времена, когда бриллианты ничего не стоили. Их можно было купить за сто рублей, хотя их истинная ценность для знатоков равнялась 500 тысячам. Так и со знаниями. Многие руководители до сих пор не приемлют никакие знания, кроме знаний о том, как «усовершенствовать телегу», на которой едешь. Знания о новом мощном рычаге корпоративного преобразования часто не принимаются всерьез, а совершенно напрасно.

Читать дальше