Владимир Данилов - Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе

Аудит состояния информационных технологий однозначно должны проводить специализированные консалтинговые фирмы. Информационные технологии развиваются ошеломляющими темпами, за которыми отдельной фирме уследить трудно.

Кроме того, аудит информационных технологий «своими силами» означает, что проверять будут те, кого как раз и необходимо проверить.

Анализ работы, проведенный сторонними специалистами-консультантами, бывает довольно информативным.

Из чего состоит аудит информационных технологий?

1. Анализ эффективности использования мощностей. Проверяется загруженность рабочих станций и серверов.

Бывает, что корпоративная сеть «засорена» большим количеством программного обеспечения, не имеющего никакого отношения к работе. При этом ответственные за ИТ сотрудники просят купить новые серверы и компьютеры, потому что прежние на пределе своих мощностей.

Руководителю бывает полезно изучить результаты сканирования автоматических рабочих мест: при инвентаризации выявляются десятки наименований «игрушек», программ для всего на свете («как определить пол будущего ребенка», «калькулятор калорийности», покерные программы и т. п.).

Такой «мусор» не только подвергает юридическим рискам фирму (большинство программ нелицензионные), но и вызывает технические конфликты с «рабочим» программным обеспечением фирмы (КИС). В результате ИТ-специалисты вынуждены разбираться с такими проблемами и восстанавливать работоспособность программ корпоративной информационной системы. Оплачивает все это сама фирма.

2. Проверка соблюдения авторских прав на установленные программы. Аудит лицензионных договоров и документов передачи прав пользования программным обеспечением.

3. Аудит сроков и объемов технической поддержки программного обеспечения.

4. Аудит эффективности архитектуры сети.

5. Проверка соответствия КИС текущим потребностям бизнеса и стратегии развития фирмы.

6. Анализ качества работы службы Service Desk.

Параметров ИТ-аудита может быть много, в зависимости от пожеланий фирмы и ее финансовых возможностей. В любом случае, регулярное проведение такого аудита будет очень полезным для каждой компании.

В первой части книги нами был изложен механистический подход: организация – это некий механизм, который нужно собрать и запустить.

Теперь предлагаем рассмотреть функционирование фирмы в другом ракурсе, используя органический метод, то есть идентифицируя фирму с неким живым организмом.

Для этого будем использовать понятие жизненного цикла фирмы.

В природе у всего есть жизненный цикл – как известно, ничто не вечно. Элементы живой и неживой природы, государства и организации зарождаются, развиваются, «стареют» и через какое-то время исчезают.

Но есть и хорошая новость – не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл каждой фирмы так же индивидуален, как жизненный путь каждого человека. Тем не менее есть некоторые закономерности, например, наличие этапов: становление, рост, зрелость и упадок.

Этап становления.Его часто называют start-up: фирма находится на этапе организации, происходит юридическое оформление бизнеса, прием сотрудников, обустройство офиса, покупка и монтаж оборудования, первые партии товаров, первые продажи, оказанные услуги…

Для этого этапа характерно:

• отсутствие четкого разделения труда – сотрудники работают как одна команда, поддерживая и заменяя друг друга при необходимости;

• минимум формальностей, руководители управляют небольшим коллективом посредством личного взаимодействия;

• переработки: сотрудники работают, не считаясь со временем и отсутствием оплаты за сверхнормативный труд;

• невысокие доходы сотрудников и руководителей компенсируются трудовым энтузиазмом и надеждами на будущие хорошие доходы;

• затраты на автоматизацию и ИТ минимальны.

Этап роста.Фирма набирает обороты. С ростом продаж/производства увеличивается количество сотрудников и начинает формироваться организационная структура.

Приток новых людей размывает первоначальную команду и требует установления правил, формальных процедур управления.

Появляется потребность в четком разделении труда и обозначении границ ответственности между сотрудниками и подразделениями.

Прием персонала происходит не системно, а «под проблему»: есть проблема – принимают нового сотрудника или целый отдел. Затраты особенно не считают.

Легко открываются новые юридические лица «для расширения бизнеса».

Размер оплаты труда вспомогательных подразделений становится адекватен рыночной, их сотрудники неохотно соглашаются на переработки.

В коммерческих подразделениях на данном этапе мотивация направлена на мощный рост продаж. В этот период менеджеры по продажам и их руководители могут получать доходы, в разы превышающие сложившийся на рынке уровень. Царит атмосфера азарта, клиентоориентированность максимальная.

Доходы фирмы растут и значительно перекрывают растущие расходы. Имеется избыток «кэш» – денег на расчетных счетах и в кассе. У руководителей бизнеса и в коммерческих подразделениях наблюдается эйфория и «головокружение от успехов».

Этап зрелости (стабилизации).Продажи достигли некоторого потолка и стабилизировались. Организация по инерции предыдущего этапа разрослась и стала трудноуправляемой и очень затратной.

Эффективность архитектуры холдинговой структуры начинает вызывать сомнения.

Расходы на персонал, содержание офиса и т. п. зашкаливают и очевидно необоснованны.

В коммерческих подразделениях система мотивации становится рыночной – сотрудники зарабатывают примерно столько же, сколько их коллеги из конкурирующих фирм. Энтузиазм теперь присутствует только у новых сотрудников, затем сходит на нет.

Теряется клиентоориентированность – давно работающие менеджеры начинают вести себя свысока во взаимоотношениях с клиентами.

Во вспомогательных подразделениях атмосфера рутинного труда. Сотрудники категорически отказываются от переработок. Появляется почва для межличностных конфликтов.

Организационная структура громоздкая, неэффективная. Руководители начинают задумываться об оптимизации и поиске внутренних резервов.

Читать дальше