Владимир Данилов - Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе

Вес паллеты с алкоголем известен, одной бутылки – тоже, погрешность весов около 200 г – это позволяет быстро определять, есть ли в паллете недовложения или бой. Такие паллеты убирать в сторону и затем пересчитывать вручную, а «правильные по весу» везти на склад.

Такой способ приемки практически не увеличивал время разгрузки вагона, позволял достоверно определять количество полученного товара и, при необходимости, предъявлять претензии поставщику.

Это пример решения крупной «дорогостоящей» проблемы. Однако в каждой фирме найдутся мелкие проблемки, которые создают конфликтную обстановку и никак не решаются.

Консультировали фирму – поставщика фруктов и овощей. В числе прочих вопросов нас попросили подумать над ситуацией с доставкой заказов:

покупатели (магазины и мелкие торговые точки) заказывали фрукты, экспедиторы получали товар на складе и доставляли транспортом компании.

Проблема заключалась в том, что каждая накладная затем возвращалась с пометками, сколько товара недоставало при приемке у покупателя.

Приходилось заново переоформлять отгрузочные документы, довозить товар, а главное – списывать на убыток разницу.

Тема была очень больная – кладовщики перманентно конфликтовали с экспедиторами, экспедиторы ссылались на нечистоплотность сотрудников приемки у клиентов, которые «подкручивают весы», все друг друга подозревали, атмосфера была накаленная, клиенты недовольны, фирма несла убытки. Мы не стали заниматься расследованием возможных причин недостач: кто что подкручивает или просто выдумывает. Понадобилось не больше часа, чтобы поговорить со всеми заинтересованными сотрудниками и дать решение.

Что мы сделали? Посмотрели, как происходит приемка экспедитором заказа на складе – кладовщик взвесил товар и передал по накладной. Затем задали вопрос экспедитору:

– Вы уверены, что вес точный?

– Да.

– Почему? Как можно это проверить?

В ответ он взял стоящую рядом гирю и поставил на электронные весы. Они показали точный вес гири.

Решение было очевидным – оснастить каждую машину доставки эталонной (специальной, поверенной) гирей с копией свидетельства о поверке.

Руководитель фирмы распорядился это сделать срочно: гири приобрели и передали экспедиторам. После этого о «проблеме разновесов » в этой фирме забыли навсегда.

Для чего привлекают консалтинг? В небольших компаниях – для решения проблем и оптимизации бизнеса, в крупных, скорее, для имиджа – в зарубежных странах один только факт обращения в консалтинговую фирму поднимает стоимость акций компании. Там существует мнение, что если фирма обращается за консалтинговыми услугами, то она заботится о собственном развитии и становится более перспективной.

В идеале управленческий консалтинг должен сопровождать фирму на всех этапах ее развития, предотвращая или смягчая негативные последствия, помогая своевременно оптимизировать процессы.

К сожалению, чаще всего консультантов приглашают, когда помочь бывает уже трудно, если вообще возможно.

Фирма не может быть одинаковой в разные периоды своего «возраста». На каждом этапе нужен определенный тип руководителя: на этапе становления требуется предприниматель, на стадии развития принесет пользу хороший администратор, при стабилизации нужно приглашать креативного реформатора, в стадии упадка – антикризисного менеджера. Не обязательно задаваться целью менять руководителя, можно просто корректировать текущий курс с помощью специалистов управленческого консалтинга, проводя периодическою «перезагрузку» в фирме.

Типичная история: талантливый предприниматель раскручивает бизнес с нуля, а потом не знает, как эффективно управлять получившимся предприятием в 300 человек.

Многие собственники идут на курсы, принимаются за учебу. Конечно, эти знания помогут им правильно понимать, что происходит с бизнесом, но опыта и времени на исправление ситуации может не хватить.

Консультанты, напротив, специализируются только на организации работы в фирме, они не занимаются текучкой, поэтому могут системно, на основе своего многолетнего опыта в этой сфере проводить необходимые изменения.

Уровень квалификации специалистов, занимающихся организационным проектированием, имеет решающее значение для фирмы.

Чем отличается сотрудник с низкой квалификацией от хорошего специалиста? Он сам не знает границ своего незнания. Поэтому, в зависимости от особенностей характера, либо сильно перестраховывается, ущемляя интересы фирмы, либо, «не ведая, что творит», активно выходит за рамки дозволенного и подставляет фирму:

Какой управленческий консалтинг требуется в разные фазы жизненного цикла фирмы?

На этапе становления

Это единственный этап, на котором потребность в управленческом консалтинге минимальна (если собственник осуществляет start-up не на аутсорсинге).

Консультанты могут разве что проверить юридические и налоговые аспекты. В остальном лучше не мешать становлению бизнеса.

На этапе роста:

• разработка организационной структуры и бизнес-процессов;

• разработка юридической структуры холдинга, оптимизация налогообложения;

• разработка технического задания для автоматизации бизнес-процессов;

• внедрение автоматизации.

На этапе стабилизации:

• бизнес-аудит, оптимизация организационной структуры и бизнес-процессов;

• выявление резервов;

• оптимизация затрат;

• разработка планов развития.

На этапе упадка:

• грамотное распоряжение оставшимися активами и обязательствами;

• анализ возможности сохранения части бизнеса или его трансформации;

• подготовка бизнеса к продаже или ликвидации.

Главное отличие услуг консультантов от «самопомощи» заключается в их действиях на опережение. Руководитель фирмы задумывается о проблеме тогда, когда она уже есть, а консультанты знают о ее появлении заранее, еще на предыдущем этапе.

Например, автоматизацией нужно заниматься на этапе роста, а затем, на этапе стабилизации, только лишь корректировать систему. Автоматизация невозможна без постановки бизнес-процессов, тогда как на этапе роста этим обычно не занимаются.

Кроме того, на этапе роста у фирмы больше финансовых возможностей для осуществления качественной автоматизации, чем на этапе стабилизации.

Проблема только в том, что для руководителей фирмы, находящейся на этапе роста, необходимость автоматизации не очевидна. Когда же, наконец, принимается решение об автоматизации, то владельцев удивляют сроки процесса: несколько месяцев или лет. А им, как правило, нужно «вчера».

Как осуществляется автоматизация? Она состоит из этапов:

Читать дальше