Владимир Данилов - Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе

1. Аудит организационной структуры и бизнес-процессов.

2. Разработка модели бизнес-процессов и организационной структуры.

3. Внедрение утвержденной модели.

4. Разработка технического задания на автоматизацию.

5. Приобретение программного обеспечения.

6. Внедрение автоматизированной системы.

В зависимости от масштабов фирмы на автоматизацию потребуется не менее одного года. Поэтому и начинать необходимо заранее, чтобы к моменту возникновения острой потребности в достоверных цифрах и тонком управлении финансовыми результатами техническая возможность это делать уже была. Пример с автоматизацией наиболее наглядно показывает выигрыш фирмы при своевременном обращении к управленческому консалтингу.

Перед руководителем, решившим пригласить консультантов, встает нелегкая задача – как выбрать подходящую фирму или специалиста.

По нашему опыту, примерно половина руководителей и собственников фирм уже имеют негативный опыт работы с консалтингом.

Не вдаваясь в причины таких неудачных взаимоотношений (они разнообразны), попытаемся дать советы по выбору консалтинговой фирмы.

1. Руководитель/собственник должен понимать ВСЕ, о чем говорят консультанты. Если их речи слишком наукообразны, заумны – это необязательно свидетельство высокого профессионализма.

Конечно, бывает, что сам руководитель настолько недалек в вопросах управления, что ему любой уровень покажется слишком высоким. Но такому человеку консалтинг и не поможет – он все равно не поймет проект, а если и решится внедрять, то будет тормозить и сомневаться в результате.

Классическая картина: первые переговоры с потенциальным заказчиком, рассказываем про консалтинг, способы решения проблем и т. п.

Директор фирмы сообщает, что у него уже работали консультанты.

Мы, конечно, проявляем интерес и расспрашиваем подробно.

В ответ руководитель с трудом достает из шкафа (или приносит сотрудник) огромный талмуд A3 формата, весь исчерченный схемами с надписями на английском языке. Гордо роняет его на стол перед нами: «Вот!»

– …и что?

– Это бизнес-процессы нашей компании.

– Понятно. Что вы с ними делаете?

– Ничего. Год назад консультанты пришли, написали нам процессы и посоветовали внедрять. Мы у них и программу купили, чтобы самим процессы рисовать, только у нас специалистов нет, никто не понимает, что там на схемах и что с этим делать.

– Сколько вы заплатили, если не секрет?

Называется внушительная для малого бизнеса сумма. Ну как тут не вспомнить анекдот про ежиков! Там сова хотя бы бесплатные советы давала.

Выбор партнера – это всегда риск. Поэтому если уже на начальном этапе заказчику не понятен подход и способы решения проблем его фирмы, которые предлагают консультанты, то лучше поискать другие варианты.

2. Заказчик должен задать два контрольных вопроса:

• Могут ли специалисты фирмы поставить бухгалтерский учет?

• Могут ли специалисты фирмы построить оптимальную структуру холдинга из нескольких юридических лиц?

Если ответ резко отрицательный на любой из вопросов, то это означает отсутствие компетенций в этих сферах. Допустимый ответ: «Да, можем, правда, это не является основной нашей деятельностью». Будут говорить, что они-де занимаются исключительно организацией работы, а бухгалтерские и юридические вопросы – совсем другая область.

Это не так. Бухгалтерские и юридические аспекты настолько пронизывают всю организацию, что не могут быть в отрыве от бизнес-процессов. Нет никаких «отдельных бизнес-процессов», не связанных с учетом и правовыми моментами.

Доверившись таким свободным художникам, заказчик рискует попасть в ситуацию героя Аркадия Райкина:

– Кто сшил костюм?

– Мы!

– Кто это мы?

– Специализация у нас узкая: один пришивает карман, другой – проймочку, один – рукав. Я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть?

– К пуговицам претензий нет. Пришиты насмерть, не оторвешь. Кто сшил костюм? Кто вместо штанов мне рукава пришил? Кто вместо рукавов мне штаны пришпандорил? Кто это сделал?!

(А. Райкин, «Ателье»)

Без знания бухгалтерского учета и права невозможно грамотно моделировать бизнес-процессы. Уточним, что речь о малом бизнесе.

Наверное, на каком-нибудь заводе в десять тысяч сотрудников могут (теоретически) существовать процессы, в которых не задействованы бухгалтерские документы или правовые аспекты, то есть процесс является полностью внутренним, изолированным, «отдельным».

В небольших фирмах ВСЕ базовые бизнес-процессы увязаны с бухгалтерским учетом и правом. Поэтому их неправильная постановка может навлечь на фирму большие проблемы.

После выбора консалтинговой фирмы порядок взаимодействия примерно такой:

1. Консультанты проводят аудит работы фирмы.

2. Консультанты представляют отчет заказчику, в котором указывают основные проблемы, узкие места и предложения по оптимизации работы.

3. Заказчик изучает отчет и принимает (или не принимает) концептуальные предложения по реинжинирингу бизнес-процессов.

4. В случае, если подход одобрен заказчиком, консультанты разрабатывают проект.

5. Заказчик изучает и утверждает проект, принимает решение о внедрении.

6. В случае внедрения силами консалтинговой фирмы консультанты приходят на предприятие и начинают реорганизацию.

В начале взаимодействия у сторон существует значительная разница в установке: заказчик считает, что может прервать сотрудничество на любом этапе, а консультанты настоятельно рекомендуют без серьезных намерений дальше третьего этапа не заходить. Дело в том, что, получив проект, многие руководители принимают решение о самостоятельном внедрении.

Читать дальше