Кевин Келлер - Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс

Защита доли рынка

Усилия, предпринимаемые доминирующей компанией для увеличения размеров рынка в целом, должны сопровождаться мероприятиями по защите уже имеющейся у нее доли рынка. Что может предпринять лидер рынка для защиты «своей территории»? [310] Наиболее конструктивный ответ в данной ситуации – постоянные инновации , когда лидер возглавляет поступательное движение в отрасли, разрабатывая новые товары и услуги, повышая эффективность дистрибуции и сокращая издержки, т. е. продолжает увеличивать свое конкурентное преимущество и ценность для покупателей. Даже в тех случаях, когда лидер рынка не проводит атаку на конкурентов, он ни на минуту не должен забывать о безопасности своих «флангов». Он должен тщательно продумать систему оборонительных «мероприятий» в ключевых секторах, защищать которые необходимо даже себе в убыток, и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии – уменьшение вероятности нападения, перевод атак на менее уязвимые направления и снижение интенсивности возможного наступления. От быстроты реакции защищающейся стороны во многом зависит ее результирующая прибыльность. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть описанных далее оборонительных стратегий (рис. 9.4). [311]

Рис. 9.4. Оборонительные стратегии.

1 . Позиционная оборона. Позиционная оборона заключается в том, чтобы занимать в сознании потребителей самую привлекательную рыночную позицию и сделать свою торговую марку почти неприступной. Например, компания Heinz позволила Hunt ’ s предпринять дорогостоящую атаку на рынке кетчупа, которая закончилась ничем. Дорогостоящая стратегия Hunt ’ s провалилась. Компании Heinz принадлежит более 50% американского рынка, тогда как доля Hunt ’ s составляет всего лишь 17%. [312]

2. Защита флангов. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и концентрировать «боеспособные части» на наиболее уязвимых участках границы. Например, «Smirnoff», занимавшая 23% американского рынка водки, была атакована маркой «Wolfschmidt» (бутылка этой водки стоила на $1 дешевле). Компания Smirnoff тут же подняла цену на $1, а дополнительный доход пустила на рекламу. Кроме того, компания создала новую более дешевую водку, чтобы конкурировать с «Wolfschmidt», успешно защитив фланги своего основного бренда.

3. Упреждающие оборонительные действия . Более агрессивная стратегия заключается в упреждающей атаке на выстраивающего оборону противника. Возможны разные варианты реализации такой стратегии: можно «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым приготовления каждого из них. Возможен также переход в наступление по всему фронту. Bank of America с его 13 000 банкоматов и 4500 филиалами, разбросанными по всей территории США, в настоящее время представляет серьезную угрозу местным и региональным банкам. Еще один метод – подавать конкурентам сигналы, разубеждающие их в возможности победоносной атаки. [313] То же самое касается выпуска новых продуктов, в преддверии которых компания делает объявления о готовящихся новинках, причем иногда такие объявления оказываются ложными. [314]

4 . Контратака. Большинство лидеров рынка отвечают атакой на атаку. Эффективный метод контратаки – вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты «исконных земель». Еще одна распространенная форма контратаки – экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно – наиболее рентабельные для конкурентов) или лоббировать проведение невыгодных конкуренту акций исполнительной или законодательной властью.

5 . Мобильная оборона. Мобильная оборона предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны, т. е. раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынка. Расширение рынка означает, что компания переносит внимание с конкретного товара на потребность, которую удовлетворяет данный класс товаров в целом, и ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке, связанной с удовлетворением этой потребности. Так, после того как компании – производители бензина пересмотрели свои миссии и поставили себе цель превратиться в «энергетические», работающие в них исследователи буквально «погрузились» в проблемы смежных отраслей: нефтяной, угольной, гидроэнергетики, атомной и химической промышленности. Диверсификация рынка предполагает вторжение в отрасли, не связанные с исходной. Когда американские табачные компании столкнулись с введением ограничений на курение в США, они переориентировались на приобретение предприятий пищевой промышленности (производство пива и продуктов питания).

6 . Вынужденное сокращение. Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют им эффективно защитить всю свою «территорию». Лучший выход из такого положения – плановое сокращение (или стратегический отход ): сдача слабых позиций и концентрация ресурсов на наиболее перспективных направлениях. Это позволяет консолидировать силы на рынке и сконцентрировать массу на стратегически важных направлениях. Так, компания Diageo приобрела большинство торговых марок концерна Seagrams и продала подразделения Pillsbury и Burger King , чтобы сконцентрироваться на наиболее прибыльных алкогольных брендах, таких как водка «Smirnoff». [315]

Расширение доли рынка

Одна из возможностей увеличения прибыли, получаемой лидерами отрасли, – расширение принадлежащей им доли рынка. Один процент рынка кофе США «весит» $48 млн, а 1% рынка безалкогольных напитков – $120 млн! Неудивительно, что на этих рынках обычная конкурентная борьба превратилась в жестокие маркетинговые войны. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый в результате этих действий прирост дохода, прежде чем решиться на подобную меру, компания должна тщательно проанализировать действие трех факторов. Во-первых, возможен конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается «воплями» ревнивых конкурентов о «монополизации» рынка. Второй фактор – это экономические издержки. Известно, что при достижении определенной доли рынка дальнейший рост может сопровождаться снижением прибыльности. Покупатели, у которых не остается выбора, могут недолюбливать компанию, проявлять лояльность к конкурирующим поставщикам, иметь специфические потребности или предпочитать иметь дело с небольшими фирмами. Вместе с расширением доли рынка растут и затраты на ведение юридических процедур, паблик рилейшнз и лоббирование. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать эффект масштаба производства, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании покупателей использовать различные источники поставок и при высоких барьерах на выходе. Некоторым лидерам рынка даже удалось увеличить прибыльность путем избирательного снижения своей доли рынка в слабых областях. [316]

Читать дальше