Кевин Келлер - Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс

Третий фактор – это неправильный выбор стратегии маркетинга-микс. Компании, успешно расширяющие свои доли рынка, обычно превосходят конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах. [317] С другой стороны, значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые соперники отвечают не менее значительным снижением цен, а другие предлагают покупателям дополнительные выгоды без изменения цены товара, так что те не меняют поставщика. Последний фактор – это влияние расширения доли рынка на фактическое и воспринимаемое качество. [318]

Другие конкурентные стратегии

Компании, занимающие вторые и третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них – Ford и Avis – довольно крупные производители. Представители этой группы могут либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претенденты на лидерство на рынке), либо спокойно «грести, не раскачивая лодку» (последователи).

Стратегии претендентов на лидерство

Претендующей на лидерство компании прежде всего необходимо определить свою стратегическую цель. Большинство компаний в качестве таковой избирают расширение доли рынка. Затем претендент должен решить, кого он будет атаковать. Наступление на лидера рынка – достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если доминирующая в данный момент компания подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Второй вариант – атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей и имеют сложное финансовое положение, выпускают устаревшую продукцию, назначают чрезмерно высокие цены или, так или иначе, не удовлетворяют потребителей. Третий вариант – это нападение на небольшие местные и региональные компании. Некоторые крупные американские банки достигли своего положения посредством поглощения небольших региональных банков.

Итак, компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Она может выбрать одну из пяти наступательных стратегий:

1. Фронтальное наступление. В чистом виде фронтальное наступление означает, что атака одновременно направлена на товар компании-конкурента, его рекламу, цену и систему распределения. Сражение выигрывает та сторона, которая располагает большими человеческими ресурсами. Если лидер рынка не предпринимает ответных шагов и атакующему удается убедить рынок в том, что его продукт не уступает по качеству товарам лидера, то такое модифицированное фронтальное наступление может оказаться очень эффективным.

2. Фланговая атака. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен. Другая фланговая стратегия заключается в определении не удовлетворенных доминирующей на рынке компанией потребностей. Данную стратегию успешно реализовали японские автопроизводители, предложившие машины, потребляющие меньше топлива. Фланговая стратегия – синоним умения находить и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие в результате сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных секторов. Фланговые атаки особенно привлекательны для конкурента, обладающего куда более скудными ресурсами, чем его оппонент, и приводят к успеху намного чаще, чем фронтальные.

3. Окружение. Тактика окружения состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем «молниеносной войны». Она предполагает ведение массированных наступательных действий сразу на нескольких фронтах. Попытка окружения имеет смысл тогда, когда руководство атакующей стороны располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю противника к сопротивлению.

4. Обходной маневр. Один из самых коварных атакующих приемов – обходной маневр , цель которого – обход противника и нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификацию продукции, географическую диверсификацию рынков и внедрение новых технологий. К примеру, Pepsi применила стратегию обходного маневра против Coca-Cola , приобретя соковый гигант Tropicana, а затем компанию Quaker Oats . Технологический скачок – разновидность обходного маневра, наиболее часто применяемый в высокотехнологичных отраслях.

5 . Партизанская война. Стратегия партизанской войны заключается в проведении множества атак небольшими силами, для того чтобы измотать противника, деморализовать его и в конце концов захватить часть его «фортификационных укреплений». «Партизаны» используют как обычные, так и нестандартные средства нападения: селективное снижение цен и интенсивные блицкриги по продвижению товаров. Обычно партизанские действия организуются небольшими фирмами против более крупных. Партизанская кампания может оказаться весьма дорогостоящим делом, хотя затраты на нее и не столь велики, как на проведение фронтальных и фланговых атак или на организацию окружения. Партизанская война – это не столько война, сколько подготовка к ней. Если претендент на лидерство действительно намерен обойти доминирующую компанию, ему рано или поздно придется вступить в настоящий бой.

Претендующая на роль лидера компания должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка. Она может пойти по пути скидок с цены, более дешевых товаров, ценности, престижных товаров, расширения товарного ассортимента, инноваций, повышения уровня обслуживания, инноваций в распределении, снижения издержек производства или интенсивного продвижения.

Стратегии компаний-последователей

Несколько десятилетий назад Теодор Левитт утверждал, что стратегия имитации товара может быть не менее эффективной, чем стратегия инновационного товара . [319] Компания-новатор несет огромные расходы на разработку нового продукта, организацию его распространения и информирование рынка. Наградой пионеру обычно становятся лидирующие рыночные позиции – до тех пор, пока конкуренты не скопируют или не улучшат новинку. Лидера они, скорее всего, не обойдут, но прибыль могут получить значительную, так как не несут расходов новатора.

Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним. Эта модель получила широкое распространение в таких отраслях, как металлургия, производство удобрений и химикатов. Здесь возможности дифференцирования продукции и ее имиджа невелики; уровень сервиса примерно одинаков, а потребители весьма чувствительны к цене. В этих отраслях редко предпринимаются носящие краткосрочный характер атаки, потому что они провоцируют контрудары. Компании предпочитают делать покупателям схожие предложения, обычно копируя действия лидера. Принадлежащие компаниям доли рынка весьма устойчивы.