Анжелика Шепелева - Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

« Прагматики»

Следующая вполне «приятная» для собеседования категория соискателей. Эти люди, как никто, реально оценивают свои шансы и великолепно осознают свои интересы, именно они, как правило, имеют безупречный «опыт работы» по той должности, на которую претендуют, поскольку редко отклоняются от «генерального курса» своей жизни. Основной темой разговора с ними обычно является «размер жалованья», поскольку для них это – вопрос принципиальный. Вряд ли можно ждать от контролеров избыточного энтузиазма, гиперактивности и готовности к ущемлению своих интересов ради общего дела.

С этой точки зрения несколько противоречивыми выглядят ожидания работодателей, желающих получить «креативщика, творческую личность с опытом работы по должности от 5 лет».

«Анализаторы »

Вторая половина соискателей является гораздо более трудной для собеседования, причем трудности здесь испытывают обе стороны «кадрового фронта».

Представьте себе кандидата с великолепным послужным списком и рекомендациями, который на все вопросы отвечает нехотя и готов скорее подчеркнуть, чего он не делал, не знает, не возьмется делать и т. п. У рекрутера нередко возникает законный вопрос: и зачем пришел (резюме прислал)?!

Осторожно: перед вами «анализатор» или «теоретик». Это люди с самыми выдающимися интеллектуальными данными, но «оборотная сторона медали» состоит в том, что их великолепные аналитические способности «участвуют» и в создании самооценки, которая нередко оказывается излишне критичной. Кроме того, анализаторы «от природы» редко обладают даром ведения искусной и «ловкой» беседы, особенно если она касается отстаивания собственных интересов. Им присущи определенный идеализм и оторванность от жизненных реалий.

Легче всего «засыпать» такого кандидата парой-тройкой каверзных вопросов или общим агрессивно-подозрительным тоном собеседования. Но не торопитесь этого делать – ведь именно так «отсеиваются» прекрасные банковские специалисты, финансисты, маркетологи и т. п.

«Наблюдатели»

Последняя категория соискателей, пожалуй, реже остальных пускается в плавание самостоятельного трудоустройства и, как следствие, заявляет о себе на «ярмарке вакансий». Причина – в их «от природы» заниженной самооценке. Назовем эту категорию наблюдателями. Эти люди отличаются самым высоким «потенциалом служения», однако они нуждаются в постановке цели извне. Чувствуя себя равноправным членом команды, объединенной важной задачей, они способны проявлять просто чудеса самоотверженности и активности. Лишившись возможности поддерживать кого-либо и что-либо, они чувствуют себя потерянными и никчемными.

Оказавшись на собеседовании, они скорее всего поведают о преимуществах и достоинствах их бывших коллег и руководства, нежели о своих собственных.

Как мы видим, исходный потенциал человека теснейшим образом связан с его личностной мотивацией, и вот тут, быть может, заключен спасательный круг для рекрутеров, помогающий им «не утонуть» в непрерывном потоке кандидатов. Можно сформулировать его в виде правила: «искать следует не нужного человека, а нужную мотивацию». Нужная мотивация – это та, которая позволяет наилучшим образом решить имеющиеся у работодателя проблемы. Если речь идет об увеличении объемов продаж, следует искать деятелей, не ограничивая поиск такими формальными критериями, как опыт, возраст и профильное образование. Даже не обладая нужным опытом и знанием «предмета продаж», указанные типы в данном случае гораздо перспективнее предельно осведомленного, но унылого анализатора или практичного контролера, изначально нацеленного на собственную выгоду.

Если же требуется «укрепление» интеллектуального фронта, вам просто необходимы «анализаторы», но при этом не стоит ожидать от кандидатов бьющей в глаза внешней презентабельности, самоуверенности и активности в диалоге. Итак, очевидно, что личностная мотивация выгодна как соискателю, так и работодателю, обремененному множеством проблем.

Таким образом, чтобы собеседование не оказалось пустым времяпрепровождением, кадровый работник должен отдавать себе отчет в его значении и затратить определенное время на подготовку к встрече с подчиненным (потенциальным или уже работающим в компании).

Продолжаем анализировать ошибки.

1. Не стоит превращать собеседование в сплошной поток посетителей, так что потом ни лиц, ни того, что они говорили, уже не помнишь. Необходимо четко спланировать время и количество встреч исходя из своих возможностей. Кроме того, не последнюю роль играет обстановка, в которой будет проходить встреча. Человек, который пришел на собеседование, должен почувствовать ответственность момента и уважение к себе.

2. Атмосферу беседы необходимо задать уже в самом начале. Доброжелательность – практически непременное условие, поскольку в данном случае речь идет о репутации и имидже компании на рынке труда. Сообщите человеку цель вашей встречи, как будет проходить беседа – иначе говоря, деликатно установите правила.

3. Ведите записи – это не просто продемонстрирует собеседнику вашу заинтересованность, но и поможет позже вернуться к наиболее важным моментам разговора (для того чтобы уточнить позиции сторон или простым сравнением ответов еще раз проверить искренность претендента). При этом не пытайтесь симулировать «конспектирование» – это слишком заметно.

4. Не превращайте собеседование в монолог. Некоторые руководители вольно или невольно пытаются потрясти собеседника масштабом «свершений фирмы», болезненно реагируя на вопросы претендента по существу. Ваша компания – не пуп земли. Общение профессионалов подразумевает равенство и предметность.

5. В конце беседы не забудьте поинтересоваться, не осталось ли у вашего собеседника вопросов. Подведите итог встречи.

6. По завершении разговора не оставляйте человека в неведении относительно будущего ваших отношений. Сообщите свое решение (если оно уже принято) или когда его можно ожидать, с кем еще предстоит встретиться претенденту и т. д. (при этом, разумеется, все это должно точно выполняться).

Кроме собеседования, для оценки соискателя широко применяется тестирование.

Прежде чем обратиться к вопросам применения психологического тестирования в практике подбора персонала, определим, что же такое – психологический тест, каковы его основные характеристики.

Тест (от англ. test – «проба, испытание, исследование») в психологии и педагогике – стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого.